不況下でも新興市場での事業拡大を継続する方法
ルース・スタナット、SISインターナショナルリサーチ社長兼CEO
2009年1月26日

背景

1990 年代初頭のベルリンの壁崩壊以来、多国籍企業は「最後のゴールド ラッシュ」として新興市場に殺到してきました。これは、その後数十年間の企業成長の基盤であり続けています。1990 年代、多国籍企業は中国やその他のアジア市場に加え、東ヨーロッパ、中央ヨーロッパ諸国、ラテン アメリカにも進出しました。資本市場で流動性と資金調達が継続的に可能であったため、新興市場への継続的な進出は、ほとんどの企業の戦略および拡大計画の不可欠な部分でした。しかし、昨年のこの最新の金融および流動性危機で、状況は一変しました。

現在の課題

過去6か月間、企業は新興市場への事業拡大に関する調査をますます中止している。予算と人件費が削減されるにつれ、ほとんどのグローバル企業にとって新興市場への進出は後回しにされている。しかし、こうした調査プログラムを継続する先見の明を持つ企業は、経済が回復した際に将来的に大きな競争優位性を獲得する可能性が高い。.

今日、CEOや上級管理職が直面する課題は、限られた予算と、リスクの高まりという認識の中で失敗する可能性という状況下で、これらの新興市場における事業拡大プログラムをいかに継続していくかということである。.

ソリューション

市場評価や市場参入調査は、不況下でも中止する必要はありません。市場参入や市場セグメンテーション調査のための一次調査に多額の費用をかけるのではなく、限られた調査予算でもグローバル市場での競争力を維持できる可能性があります。以下に、厳しい経済状況下で限られた市場評価予算で検討すべき事項をいくつか挙げます。これらはすべての企業に当てはまるわけではありませんが、多くの企業が現在直面している懸念事項やリスクを網羅しています。.

フェーズ I: 市場情報

この段階では主に二次調査手法を用い、特定の地域における市場機会の現状を概観します。この段階の結果に基づき、製品の輸出や現地生産において「容易に成果が得られる」国々を優先順位付けします。.

フェーズ II: 限定的な定性調査または主要オピニオンリーダーへのインタビュー

フェーズIII：製品またはサービスの市場潜在力の定量的評価

現地の CATI、対面またはオンライン インタビューを使用して、この第 3 段階では、製品またはサービスの販売可能性を定量化する必要があります。調査コストを削減するために、調査会社はサンプル サイズを分析できます。調査会社が、調査の品質を確保しながらコストの懸念も考慮した適切なサンプル サイズを推奨している場合は、これらの新興国での拡張および市場参入計画を引き続き進めることができます。

新興国における流動性不足の現状

これは新興市場での継続的な拡大にとって大きな障害です。一方、流動性の欠如は主にこれらの国に固有のものです。貴社がこれらの新興市場で流動性にアクセスできれば、これらの新興市場において戦略的優位性が得られます。

これらの市場では、少額の投資でも大きな効果を発揮することを覚えておいてください。メキシコのような国は、1990年代初頭のペソ危機以前にメキシコに進出し、危機時に迅速に撤退した企業を決して忘れません。危機終息後、彼らが温かく迎え入れられたわけではないことは明らかです。さらに、アパルトヘイト体制下の南アフリカに留まった企業は、この政治体制の崩壊後、経済の恩恵を享受しました。この経済不況の間、企業がこれらの新興国に留まり続けることができれば、不況が終わった時に「優位に立つ」ことができるでしょう。実際、後になって再参入を「急ピッチで進める」には多くの困難が伴います。.

要約/結論

過去数年間に新興市場で市場評価プログラムを開始した多国籍企業が考慮すべき事項は次のとおりです。

1. これらの経済圏でのプレゼンスを「維持レベル」であっても継続することを検討する
2. 費用対効果の高い研究予算で研究プログラムを継続することを検討する
3. 地方自治体や現地パートナーに、自社が「長期的に」その市場に参入していることを知らせることを検討する
4. 市場参入プログラムを継続しながら、控えめな広告プログラムを実施し、現地の市場に「市場から撤退していない」ことを保証することを検討してください。
5. 不況期に競合他社が新興市場での市場シェアを獲得するために「支出額を上回る」可能性があるため、競合他社の活動を継続的に監視することを検討してください。