Résumé exécutif
En 1995, Carrefour a étendu son concept d'hypermarché européen qu'il avait initialement lancé il y a plusieurs décennies à Dubaï, aux Émirats arabes unis. Suite à une stratégie d'expansion prudente pays par pays sur les marchés émergents, Carrefour a vu un potentiel dans l'émirat de Dubaï. L’émirat possédait un secteur de vente au détail florissant et présentait des fondamentaux solides dans son économie florissante. L'objectif de Carrefour était de trouver un mode d'entrée qui lui permettrait de réduire les risques d'échec et de maintenir sa rentabilité, tout en compensant son rival mondial de longue date, Wal-Mart.
Dubaï présentait de nombreux avantages pour les entreprises envisageant d'entrer sur le marché de Dubaï en 1995. Malgré une petite population par rapport aux autres marchés qu'elle desservait, Dubaï offrait une composition inhabituelle d'expatriés et de résidents locaux dans une économie avec l'un des niveaux de vie et de revenus les plus élevés du monde. monde. Le marché était extrêmement favorable aux affaires, avec de nombreux avantages comme l’absence d’impôt sur les sociétés et très peu d’obstacles au commerce. Elle disposait de réseaux de transport supérieurs, d'un système juridique bien défini, de conditions de vente au détail positives, d'une forte croissance économique et de faibles risques politiques et de transfert.
Carrefour a examiné les lois et a déterminé qu'une coentreprise serait la meilleure solution pour minimiser le risque d'échec tout en disposant d'un partenaire qualifié pour rechercher activement la croissance et gérer les opérations. Elle s'est associée à une coentreprise avec Majid Al Futtaim, un conglomérat panrégional possédant une expérience de la vente au détail au Moyen-Orient. La coentreprise s'est adaptée au marché en changeant la place de ses magasins vers le centre commercial, a adapté sa nourriture aux normes socioculturelles, a promu principalement des produits non alimentaires en raison de marges bénéficiaires plus élevées et a été très prudente dans les remises dans les marchés à deux chiffres. inflation.
The venture was successful for Carrefour, given that it increased the number of stores opened in Dubai and expanded to nearby countries. Ultimately, Carrefour was successful because it developed a First Mover Advantage, it thoroughly adapted to the extent that it did not feel foreign to many consumers, and because of Majid Al Futtaim’s aggressiveness in identifying and pursuing growth opportunities. Carrefour faces two key problems including Customer inconvenience and Dubai’s long-term macroeconomic challenges. To address these challenges, Carrefour should seek to build new advantages through market positioning, strengthen its First Mover Advantage to limit competitive pressures, and build up specialty foods sections to better target expatriates.
Présentation de l'entreprise
The French Fournier and Defforey families founded Carrefour in 1959 as a supermarket retailer. It was not until four years later in 1963 that the group opened its first hypermarket, which eventually led Carrefour to its success. In 1969 the company decided to expand internationally and opened its first hypermarket in Belgium In 1977, “Produits Libres” or unbranded products were introduced as a substitute to popular brands and were dubbed just as good. This pioneering idea led the company to create its own brand in 1985, which led the way for supermarket and hypermarkets worldwide. The idea was to help create even lower prices at the markets. Extremely low prices were one of the guiding strategies the company used to compete and buy out other chains.
La clé du succès de Carrefour réside dans l'hypermarché, le magasin tout-en-un qui vend de tout, des bananes aux poussettes, à prix discount. C'était l'idée originale de l'entreprise et elle s'est aujourd'hui étendue dans le monde entier, ses acteurs étant parmi les plus grands géants économiques que l'histoire ait connus. Dans le cadre de ses Avantages Spécifiques à l'Entreprise, il est le leader mondial des hypermarchés ayant été pionnier du concept, ce qui lui confère des avantages significatifs par rapport à ses concurrents dans l'exploitation du concept. Deuxièmement, il a développé son portefeuille de produits de marques propres qui permettent à Carrefour de proposer des prix plus bas.
Troisièmement, elle possède une marque très forte en termes de qualité et de valeur sur les marchés, ce qui lui a permis d'acquérir une reconnaissance mondiale, comme en témoigne son statut de numéro deux en tant que leader mondial du segment des hypermarchés. De plus, Carrefour a développé des avantages significatifs en tant que premier arrivant en ayant été le premier à pénétrer de nombreux marchés émergents.
Certains inconvénients spécifiques à l'entreprise incluent les divers échecs d'entrée de Carrefour sur d'autres marchés et les connotations négatives associées à la conviction de l'entreprise pour publicité mensongère et à l'accusation de sape du capitalisme. De plus, en tant que pionnier, Carrefour est confronté à l'augmentation des coûts associés au développement des infrastructures et à une publicité intensive. Enfin, Carrefour doit considérablement adapter son produit car l'alimentation est un produit multi-domestique et les consommateurs locaux ont des préférences et des exigences fonctionnelles diverses.
As a French company, Carrefour has several Country Specific Advantages (CSAs). First, French companies were considered to have high-quality goods and specialty items. In particular, French goods had a reputation for being luxurious, unique, and beautiful. Second, countries like the United Arab Emirates and cities like Dubai considered France an ally, given the strong political relationships between the countries. Eventually, France decided to locate a French permanent military base in the UAE in 2008 due to the strong relations. However, France also developed Country Specific Disadvantages. One of these perceptions was that the French were considered uptight and that the French considered their ways of doing things superior. Compared to English, the French language was not widely spoken worldwide and thus a language barrier existed. Last, although goods were luxurious, a disadvantage was that French goods were deemed too fancy for everyday life.
En 1993, le chiffre d'affaires mondial de Carrefour s'élevait à 14,82 milliards de dollars et Carrefour recherchait avec voracité une croissance sur les marchés émergents. À cette époque, aucun des concurrents de Carrefour tels que Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino et E. Leclrc ne s'est étendu aux Émirats arabes unis. Alors que son rival Géant envisageait peut-être ce marché compte tenu de sa stratégie d'expansion sur les marchés émergents, Carrefour aurait été le premier grand détaillant étranger à opérer sur le marché de Dubaï, ce qui lui aurait conféré un avantage de premier arrivant.
Currently, Carrefour is the second largest hypermarket chain worldwide behind Wal-Mart and the largest in Europe, with 2006 sales of $102,774,800 and 16.5% growth. It operates about 15,000 stores of many different sizes and categories including hypermarkets, supermarkets, convenience stores, discount stores, and cash-and-carry stores. Today Carrefour hypermarkets “offer an average surface area of 8,400 sq.m filled with a range of between 20,000 and 80,000 food and non-food items.”
Carrefour’s major competitor is Wal-Mart who seemed to have similar success and failure abroad. Wal-Mart succeeded in Japan, through joint ventures and an emphasis on local culture. It did, however, fail in Germany where the concept of a huge American discount store did not culturally resonate. Carrefour’s major French competitors are Auchan, Casino Guichard and E.Leclerc who all fall far behind the company in sales and size, by provide constant price competition to Carrefour.
Entrées étrangères précédentes : leçons apprises
Carrefour a une tradition de forte recherche de croissance, en particulier dans les marchés émergents où la croissance est plus élevée que dans les marchés développés. L'entreprise poursuit une stratégie de croissance en cascade car elle choisit soigneusement de se développer après s'être sentie à l'aise avec le succès sur le marché cible. Pourtant, malgré cette prudence, l’entreprise a dû se retirer des marchés où elle n’a pas atteint ses objectifs de croissance.
Premièrement, dans les années 1980, Carrefour a fait faillite aux États-Unis avec seulement deux hypermarchés. Son entrée sur le marché de Philadelphie a été difficile, avec un antagonisme syndical protestant contre le magasin de 335 000 pieds carrés et des lignes de piquetage visibles qui dérangeaient les clients existants. Après cette expérience difficile, elle ouvre en 1992 dans le New Jersey un magasin beaucoup plus petit et qui ressemble à un entrepôt avec des produits qui semblent provenir d'un supermarché.
But Carrefour conducted little advertising to bring more customers into its huge stores. Also, Wal-Mart opened a store nearby, and Carrefour finally pulled out of the US. Ultimately, Carrefour lost $80 million on its failed US expansion. Second, Carrefour failed in Japan because of Carrefour’s inability to answer the needs of Japanese consumers, highlighting the importance of pre-entry research.
In addition, the company tried to enter alone rather than working with a local partner in a joint venture. Consequently, Carrefour sold its stores to the AEON group, a Japanese retailing chain, to operate its stores under the Carrefour brand name. In addition, Carrefour withdrew from Hong Kong in 2000 due to the difficulty in transferring the concept due to the lack of retail space, and Korea in 2006, largely due to intense competitive practices and poor performance.
De même, Carrefour a généralement recours à la fois à la propriété directe et à des coentreprises, selon le marché. Concrètement, les marchés considérés comme difficiles par Carrefour sont plutôt des coentreprises.
Analyse du pays d'origine : Dubaï, marché pour Carrefour en 1995
Carrefour began the market entry process by examining the barriers to entry into Dubai and government regulations that might affect the introduction of the Carrefour brand into the market. The company had read how over only a few decades, the Emirate of Dubai had rapidly moved from an oil-producing economy into an economic marvel with towering skyscrapers, abundant wealth, and booming free markets in the middle of the desert.
Sheikh Rashid led Dubai’s economy through a period of explosive economic growth from the 1970s to the 1990s with a vision to diversify away from oil production towards a modern city in the Arabian Gulf. The Sheikh’s son, Sheikh Maktoum Bin Rashid Al Maktoum became ruler in 1990, and pursued free trade, technology, transportation, and tourism, dramatically turning Dubai into a global economic powerhouse.
Fueling Dubai’s success was its increasingly diversified economy outside of oil, strategic location between continents, burgeoning re-exports market to emerging markets, robust infrastructure, high quality of life, competitive cost structure, stable political situation, exceptionally business-friendly climate, defined legal structure, lack of preexisting legacy system, and highly optimistic economic outlook. This prosperity sparked a common expectation and saying in Dubai, “If you build it, they will come.”
On top of these economic figures, Carrefour saw positive retail conditions. The discounting concept had the potential to become successful due to high inflation. Also from 1987 to 2002, Dubai boosted its total retail floor space from 23,000m2 to 365,000m2, making it a major global contender in retail growth opportunities. Retail competition consisted of a handful of privately owned supermarket chains that imported goods and public member-owned cooperatives that were not legally permitted to import.
Carrefour a remarqué de nombreux autres avantages à l'entrée sur le marché. Alors que la population de Dubaï n'était que de 689 000 habitants, elle augmentait de 12,51 TP3T en 1995, selon les statistiques gouvernementales. Dubaï s’attend également à un afflux d’expatriés et de touristes pour stimuler les ventes. En outre, l'économie de Dubaï était très favorable aux affaires pour trois raisons principales. Premièrement, Dubaï avait développé des systèmes rationalisés pour créer rapidement une entreprise. Deuxièmement, les droits de douane sur les importations étaient faibles, voire inexistants pour de nombreux produits. Troisièmement, c’était l’un des rares pays à n’imposer aucun impôt sur les bénéfices des entreprises et des particuliers (à l’exclusion du secteur pétrolier et du secteur financier) ou sur les bénéfices des particuliers.
Les risques politiques et de transfert à Dubaï étaient faibles. Dubaï a autorisé 100% la propriété de l'entreprise aux investisseurs étrangers, et 100% le rapatriement des bénéfices et des capitaux vers le pays d'origine. Deuxièmement, le gouvernement n’a pas exigé des investisseurs étrangers qu’ils consentent un investissement minimum en capital. Troisièmement, Dubaï disposait d’un système juridique solide et rapide. Il disposait de protections en matière de propriété intellectuelle, de protections légales et d'un département des marques, d'un département de la propriété industrielle et d'un département des droits d'auteur. Dubaï avait un système judiciaire similaire à celui des pays occidentaux, avec trois niveaux de tribunaux laïcs. En outre, les lois sur les sociétés étrangères étaient calquées sur les modèles occidentaux.
Many laws were established to protect consumers, prevent fraudulent trading, and ensure fair trading among companies. Despite this, Emirati law favored local Emiratis and gave benefits to local companies over foreign ones. For example, Article 3 of Emirati Law did not afford the same rights of UAE nationals to foreign corporations: “Each company incorporated in the State shall hold its nationality but it shall not necessarily be entitled to privileges reserved only to U.A.E nationals.” Nonetheless, Emirati law had very low political risks. Lastly, there were very low transfer risks. Foreign investors enjoyed the fact that the UAE’s currency, the Dirham, was pegged to the dollar. This peg meant that investors would have confidence in not losing the value of their revenues in currency fluctuations against other major currencies. Lastly, Dubai had one of the lowest crime rates for a city in the world, which was optimal for retail companies selling expensive merchandise.
Dubai possessed superior transportation networks starting in the 1960s. Given its strategic location between continents, it eventually became a transshipment point between Australia and Europe; and between Asia and Africa. This infrastructure provided many benefits for a retail commercial hypermarket firm. Furthermore, major infrastructure projects were planned in the future, optimizing the logistics in Dubai. In the future, Carrefour could expect major logistics projects to be built. One of these was the world’s largest free trade logistics zone, Dubai Logistics City. Another project was the rapidly growing number of passengers and renovations to the Dubai International Airport, a major airport aiming to become the region’s main hub and service several dozen million passengers and tons of cargo. This infrastructure was important to Carrefour, which planned to important its inventory. Thus, Dubai’s outlook for global retailers like Carrefour seemed to provide ample opportunities.
Stratégie d'entrée sur le marché de Dubaï
Carrefour evaluated Dubai’s laws and market conditions, and determined that a joint venture would be best for market entry. Factoring in this decision were the favorable laws towards Joint Ventures. First, there was less risk in a joint venture. This was important as Carrefour had suffered an $80 million loss in the US market. Second, the UAE’s Federal Commercial Agencies Law protected foreign companies in a joint venture from contract termination and exclusive presence in the region. To qualify as a Joint Venture, companies would have to be partnered with UAE nationals or commercial entities owned solely by UAE nationals. Carrefour would also have to rent and not own the property in its operations. This condition was not a drawback to Carrefour, which saw benefits in joint venturing with the sponsor embracing the liability of ownership. Furthermore, operating as a Joint Venture with a local sponsor would likely make it easier for Carrefour to obtain Food Health Certificates to import food, given that it was a foreign retailer attempting to sell food in a culture with important religious and cultural restrictions. Part of the Health Certificates was the Halal slaughter certificate allowing the sale of meat that has been slaughtered by a Muslim man according to Islamic rites. With the Joint Venture, Carrefour would enjoy the same low or no trade barriers on most of its inventory, excluding cigarettes and other luxury goods.
Yet, Carrefour saw some major barriers to entry include the difficulty in finding a local partner who was willing to accept the burden of navigating complex local import statutes and pre-operational regulations such as product licensing, ensuring that the local municipal lab has access to product samples to test that the products being sold meet their health and cultural standards. Another barrier to entry was the costs of operating associated with the size of the locations used. For example, choosing to open large hypermarkets rather than smaller supermarkets, Carrefour would have to endure high costs of renting stock shelving as well as listing fees. Another barrier to entry was a regulation passed by the Gulf Cooperation Council, which the UAE was a part of, which stated that all food products imported into the UAE must have half or more of its shelf life remaining at the time of entrance or clearance will not be issued. Some minor factors influencing entry into Dubai included the fact that weekends in Dubai did not correspond with traditional western weekends. Fridays and Saturdays constituted the weekend in the UAE and this would require adaptation to local customs to conduct daily business.
Carrefour evaluated Dubai’s market benefits and risks as well as the modes of entry and decided in 1995 to partner with Majid Al Futtaim (MAF), a major pan-regional company owning and operating mall properties. The first benefit was that MAF owned the high-traffic malls and properties that would be perfect for Carrefour’s location. Also, this could prevent other large hypermarket chains from entering the same malls, limiting direct competition. Secondly, MAF had operations throughout the entire Middle East, and this could potentially allow Carrefour to expand to other countries in the Middle East under the same partnership. Thirdly, Carrefour preferred Dubai as a first market because it is the most populated emirate in the UAE, Lastly, MAF had experience in venturing with foreign retailers and could handle Carrefour’s operations. By positioning itself correctly in Dubai, Carrefour could then use the waterfall approach to enter the remaining six emirates and capitalize on the rising growth of standard of living in the UAE.
Stratégie de marketing
Lieu
Carrefour/Majid al Futtaim’s strategy was to adapt to the cultural importance of shopping malls and create a “city within a city” by being located inside a mall with entertainment centers, cinemas, food courts, and other convenience amenities. Hence, Carrefour decided to place its stores in big malls in Deira City Centre Mall, Mall of the Emirates, Al Mamzar Century Mall, and Bur Dubai – Al Shindagha. Indeed, this adaptation differed from Carrefour’s standard location of a freestanding warehouse-like building.
The rationale behind adapting the traditional hypermarket was due to the fact that Dubai has a very strong mall culture, owing largely to Dubai’s cultural dynamics and harsh climate. First, the climate in Dubai is often so harsh that going to the mall is one of the few options to keep cool and entertained. Second, daily the mall provides an exciting experience beyond the shopping. In Arab society, socializing with family is paramount, and malls provide culturally appropriate entertainment for long periods of time. During the workday, Arab housewives will often go to malls with their friends to socialize, and bring their young children to play with each other at entertainment centers located on upper floors, while men are at work.
The elements Masculinity and Collectivism of Hofstede’s Model are evident in Emirati culture. Men will often go with their friends to watch movies in cinemas located in the upper levels of the mall, and drink coffee with friends at cafes into the late hours of the night. During the Friday and Saturday weekend, large Arab families pour into malls and spend many hours there shopping, taking their kids to arcades, eating at restaurants, staying at mall hotels, walking, and reclining. Despite spending long periods of time in the malls, many consumers only expect to window-shop and leave without buying merchandise. Third, Dubai’s society has adapted to the convenience of being able to get high-quality consumer goods in one mall. Fourth, Dubai’s society is very young and enamored by the popular brands, found in malls. For many of these reasons, retailers must often accept malls as the place to locate their stores.
L'autre avantage d'être situé dans des centres commerciaux était que Carrefour pouvait s'attendre à un volume de clients encore plus important dans les magasins Carrefour. En outre, les centres commerciaux de Dubaï disposaient d'un espace de vente au détail suffisamment grand pour que Carrefour puisse y fonctionner. De plus, Carrefour a conservé sa grande taille traditionnelle, étant donné que Majid Al Futtaim était propriétaire de deux des centres commerciaux considérés. En conséquence, le magasin Carrefour Deira City Centre est devenu le plus grand magasin de Dubaï. Néanmoins, en étant situé dans les quartiers centraux de Dubaï, Carrefour était en concurrence avec les petits magasins de détail traditionnels situés plus près du consommateur. L'importance de l'emplacement à Dubaï ne peut être sous-estimée étant donné les problèmes de circulation de Dubaï.
Produit
Dubai was a very international and diverse Emirate, particularly due to the large number of foreign workers. As such, Carrefour adapted by accepting foreign credit cards, the currencies of all GCC countries, and international currencies like the Euro and US dollar. While Carrefour implemented bilingual signage in the stores, language and cultural barriers were not likely problems given that English was so widely spoken and consumers had experience with Western products.
Tout d'abord, Carrefour a dû adapter ses marchandises à la culture. Par exemple, certaines nuances alimentaires devaient être appréciées, comme la vente de produits halal dépourvus de porc. Deuxièmement, Carrefour a dû s'adapter au caractère saisonnier du cycle économique de Dubaï, étant donné qu'il était de coutume dans la culture de Dubaï que les gens prennent leurs vacances d'été pour s'évader vers des destinations plus fraîches. Troisièmement, Carrefour a dû s'adapter aux fêtes culturelles islamiques comme le Ramadan et l'Aïd, ce qui lui permettrait d'augmenter ses ventes. Pendant ces vacances, Carrefour a dû tenir compte de l'augmentation de la demande et planifier son approvisionnement en conséquence pour ne pas décevoir les acheteurs. Quatrièmement, les horaires d'ouverture à Dubaï devaient s'adapter à la semaine de travail de Dubaï, du dimanche au jeudi, et au week-end, du vendredi au samedi.
Promotion
Carrefour did not adapt its promotional effort, which consisted of discounting certain items. Majid Al Futtaim handled local promotions and coordinated some of these regionally with its stores throughout the Middle East. Promotions were placed in print media and in-store, to attract mall-walking traffic. Because Dubai was a society emphasizing the importance of social relationships, Carrefour could reasonably expect that consumers might discuss some of the deals.
La promotion était importante à Dubaï en raison du coût de la vie élevé et de la forte inflation. La démographie de Dubaï était très asymétrique. Au moment de l'entrée de Carrefour, seuls 171 TP3T de la population étaient des « Arabes locaux » en 1998, tandis que 851 TP3T étaient des « Asiatiques expatriés » et 31 TP3T étaient des Occidentaux. Le segment des expatriés asiatiques avait le revenu disponible le plus faible, mais il s'agissait d'un segment important et largement ouvert à l'achat de produits électroniques et de produits occidentaux. En raison de l'importance de l'inflation et de ces données démographiques, le segment cible de Carrefour était majoritairement constitué d'expatriés.
Prix
La position de prix de Carrefour était celle d'un discounter et utilisait la tarification dans le cadre de son effort promotionnel. Grâce à sa marque forte, Carrefour n'a pas eu à s'inquiéter de la dilution de la marque due à ses produits à prix réduits. Cependant
euh, l’actualisation était problématique à Dubaï où l’inflation était extrêmement élevée et où les fluctuations de l’inflation pouvaient éroder les bénéfices. Une autre préoccupation en matière de prix était que le marché de détail des produits alimentaires était le plus compétitif et que les marges bénéficiaires étaient donc minces. Carrefour pourrait vendre des produits non alimentaires, des articles ménagers et des articles de toilette avec des marges plus élevées.
Performance
Carrefour / Majid Al Futtaim does not report its Dubai-generated revenues or other countries’ specific sales. We did a thorough literature search and even contacted Carrefour’s Investor Relations. Yet in both cases, the information was unavailable. There are two reasons for this. First, Carrefour MAF was a private joint venture and was not obligated to show its sales figures. Secondly, in the region, there is a tendency to underreport information and lack transparency due to suspicion of what other entities might use such data for, according to Seraphina Anderson Executive Director of Feedback Market Research in Dubai/Sharjah. This venture likely prefers to keep their sales figures and data private to prevent competitors from taking such information and using it to their advantage.
Au niveau régional cependant, Carrefour MAF a publié en 2005 un chiffre d'affaires global de $1 milliard sur ses 13 magasins en 2005, soit environ 1% du chiffre d'affaires mondial. D'autres indicateurs montrent que la coentreprise a été couronnée de succès. En 2007, les ventes de Carrefour ont atteint $2,5 milliards au niveau régional, grâce à une croissance régionale agressive. En 2008, la coentreprise a annoncé son intention de s'implanter en Iran pour poursuivre sa croissance.
Évaluation critique
Choisir Majid Al Futtaim (MAF) était une bonne idée pour Carrefour. Elle avait un appétit d'expansion et de croissance et s'est lancée de manière agressive sur d'autres marchés du Moyen-Orient. Ce choix a également empêché une concurrence directe dans les mêmes centres commerciaux appartenant à MAF. De plus, l'adaptation de la coentreprise au marché local a assuré son succès, étant donné que de nombreux habitants de Dubaï considèrent aujourd'hui le magasin comme non étranger et comme faisant partie de la vie. Pourtant, Carrefour MAF n'a pas fait assez pour garantir un nombre suffisant de parkings, suffisamment de taxis et une bonne circulation autour de ses centres commerciaux, en particulier pendant les week-ends et les jours fériés. Cela rend l'entreprise plus vulnérable aux petits magasins de niche et aux magasins situés plus près du consommateur.
Le marché de Dubaï est confronté à des défis considérables. Premièrement, la concurrence s’intensifie, notamment dans le segment alimentaire, ce qui réduit effectivement les marges bénéficiaires. Alors que Wal-Mart et Costco n’envisagent pas le Moyen-Orient, d’autres hypermarchés européens entrent stratégiquement sur le marché du Moyen-Orient. En 2006, Union Coop a ouvert un hypermarché de 180 000 pieds carrés à Dubaï. Geant, une chaîne d'hypermarchés européenne, est également entrée à Dubaï en 2003. De plus, les magasins à proximité écument les clients comme les Asiatiques expatriés qui préfèrent ne pas conduire loin pour faire leurs achats.
The second challenge is chronic inflation. Due to rapid growth, high liquidity, high demand, low supply, and a currency peg to the recently declining US dollar, national inflation rates stood at around 13% in 2008, though economists expect actual consumer price inflation in Dubai to be at 20% per year. This inflation erodes revenues and rapidly raises the costs of inventory and staffing. Thirdly, the decline of the dollar versus other currencies can lower the value of revenues when repatriated to foreign countries.
Fourthly, the UAE government has recently implemented more difficult visa regulations. This makes it more difficult to attract skilled Asians and Westerners to help drive the economy’s growth. Lastly, the region faces political risks from Iran, Iraq, and from terrorism. Additionally, Dubai is more dependent on foreign investment and tourism than the other Emirates.
Dubai was expected to be more vulnerable to global economic downturns than Abu Dhabi and other emirates. Due to the global credit crunch, the UAE’s non-oil GDP growth was expected to slow from 8.8% in 2008 to 7.1% in 2009. Foremost to retailers is the expected implementation in early 2009 of a VAT (Value Added Tax) tax regimen of around 5%. It was anticipated that this tax system will drive inflation even higher than its current high level.
Carrefour a une difficulté majeure avec son modèle : la facilité de faire ses courses dans ses magasins. Les achats se faisant dans les centres commerciaux, il est souvent difficile de faire ses achats chez Carrefour, en particulier le week-end et les jours fériés, lorsque les centres commerciaux se remplissent. Dubaï a une culture de conduite automobile très forte, ce qui rend la tâche difficile lorsque l'espace est limité et que les taxis sont peu nombreux. En conséquence, la file d'attente des taxis peut s'étendre sur des centaines de mètres, comme au centre commercial Deira Center, et le parking peut être rempli à pleine capacité. Carrefour doit s'attaquer à ce problème pour s'assurer que ces désagréments n'empêcheront pas les acheteurs de venir dans ses magasins.
Plans d’action potentiels
To best compete in the Dubai market, Carrefour MAF could follow several potential courses of action. Each focuses on improving Carrefour’s competitive advantages, market positioning, and driving sales. First, Carrefour may need to ensure that customers are not leaving its stores due to more convenient specialty stores located closer to customers.
Pour ce faire, il faudrait remédier aux inconvénients liés à l'expérience d'achat chez Carrefour, notamment liés aux inconvénients de la circulation et des transports à Dubaï. Parmi celles-ci figurent la garantie d'un nombre suffisant de parkings et de taxis ainsi que d'une circulation efficace, en particulier pendant les week-ends et les jours fériés. Elle pourrait potentiellement le faire en faisant pression auprès du gouvernement sur la situation des taxis et de la circulation, et auprès de Majid Al Futtaim sur les problèmes de stationnement, car elle gère les propriétés.
Secondly, Carrefour could seek new advantages to solidify its position. Among these include positioning Carrefour as the place to go during economic turmoil. The rationale is that by attaching this perception to Carrefour’s brand, it ensures that customers associate Carrefour with savings and with rough economic times. In so doing, it can improve its performance in economic downturns. Also, Carrefour could reinforce its First Mover Advantage as the authentic hypermarket. In Eastern countries, the most loved brands are those that are considered authentic. As such, by reinforcing this perception, Carrefour could potentially limit the effectiveness of direct European hypermarket competitors in Dubai like Geant and Union Coop.
Thirdly, Carrefour has been successful in Dubai along several indicators, but it could find significant growth in the market by focusing on the countless expatriates that come in and out of the country. Carrefour could strengthen its specialty food sections to attract various demographics, in terms of a better selection. In so doing, it can better target Dubai’s expatriate population that prefers to eat its own cultural food, and increase the frequency at which these huge segments visit its stores.
Carrefour’s pricing strategy is also helpful in targeting this group because most expatriates work in Dubai to remit money home to their families. So Carrefour could become a great place to save money while not compromising quality. It could even develop to be a great place to buy gifts to send home. This effort could be supported by a Word of Mouth promotional strategy, harnessing existing customers to tell their friends about the deals and quality at Carrefour.
Given that Dubai’s expats mostly come from Asia where there are high-context cultures, Word of Mouth could be effective in targeting those expats who strongly value friends’ and family’s suggestions over media and corporate opinion. Further marketing techniques adhering to Dubai’s cultural imperatives could include discount coupons, a customer loyalty card, and a home delivery service to the expatriate segment. Home delivery service may be a viable option for Carrefour because it fits into the cultural context of Dubai. The service could take advantage of the lack of public transportation in Dubai, thus helping it to better reach a broader customer base. Ultimately by targeting the expatriate population, Carrefour could potentially continue to grow and hit the population of Dubai that is not included in the 689,000 citizens (est. 1995).
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