Sumário executivo

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Em 1995, o Carrefour expandiu seu conceito de hipermercado europeu, que havia sido pioneiro há décadas, em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos. Seguindo uma estratégia cautelosa de expansão país por país nos mercados emergentes, o Carrefour viu potencial no emirado de Dubai. O emirado tinha uma indústria retalhista próspera e exibia fundamentos sólidos na sua economia próspera. O objectivo do Carrefour era encontrar um modo de entrada que lhe permitisse reduzir o risco de falência e manter a rentabilidade, ao mesmo tempo que compensava o seu rival global de longa data, Wal-Mart.

Dubai apresentou muitas vantagens para as empresas que consideravam a entrada no mercado de Dubai em 1995. Apesar de uma população pequena em relação a outros mercados que atendia, Dubai oferecia uma composição incomum de expatriados e residentes locais em uma economia com um dos mais altos padrões de vida e renda do mundo. mundo. O mercado era extremamente favorável aos negócios, com muitas vantagens, como zero impostos corporativos em conjunto com muito poucas barreiras ao comércio. Tinha redes de transporte superiores, um sistema jurídico bem definido, condições de retalho positivas, forte crescimento económico, baixos riscos políticos e de transferência.

O Carrefour revisou as leis e determinou que uma joint venture seria melhor para minimizar o risco de fracasso e ao mesmo tempo ter um parceiro qualificado para buscar agressivamente o crescimento e gerenciar as operações. Associou-se numa joint venture com Majid Al Futtaim, um conglomerado pan-regional com experiência em varejo no Oriente Médio. A joint venture adaptou-se ao mercado mudando a localização das suas lojas para o centro comercial, adaptou a sua alimentação às normas socioculturais, promoveu principalmente produtos não alimentares devido às margens de lucro mais elevadas e foi muito cuidadosa nos descontos entre preços de dois dígitos. inflação.

A iniciativa foi bem-sucedida para o Carrefour, visto que aumentou o número de lojas abertas em Dubai e expandiu-se para países vizinhos. Em última análise, o sucesso do Carrefour deveu-se ao desenvolvimento de uma vantagem competitiva por ser pioneiro, à sua completa adaptação a ponto de não parecer estranho para muitos consumidores e à agressividade da Majid Al Futtaim na identificação e busca de oportunidades de crescimento. O Carrefour enfrenta dois problemas principais: a inconveniência para os clientes e os desafios macroeconômicos de longo prazo de Dubai. Para superar esses desafios, o Carrefour deve buscar construir novas vantagens por meio do posicionamento de mercado, fortalecer sua vantagem competitiva por ser pioneiro para limitar a pressão da concorrência e desenvolver seções de alimentos especiais para melhor atender aos expatriados.

Visão Geral da Empresa

As famílias francesas Fournier e Defforey fundaram o Carrefour em 1959 como uma rede de supermercados. Somente quatro anos depois, em 1963, o grupo inaugurou seu primeiro hipermercado, o que acabou por impulsionar o sucesso do Carrefour. Em 1969, a empresa decidiu expandir-se internacionalmente e abriu seu primeiro hipermercado na Bélgica. Em 1977, os "Produits Libres", ou produtos sem marca, foram introduzidos como substitutos de marcas populares e considerados tão bons quanto. Essa ideia pioneira levou a empresa a criar sua própria marca em 1985, que abriu caminho para supermercados e hipermercados em todo o mundo. O objetivo era contribuir para a redução ainda maior dos preços nos mercados. Preços extremamente baixos foram uma das principais estratégias utilizadas pela empresa para competir e adquirir outras redes.

A chave do sucesso do Carrefour é o hipermercado, a loja completa que vende de tudo, desde bananas até carrinhos de bebê, a preços promocionais. Foi a ideia original da empresa e agora se expandiu em todo o mundo, seus jogadores estão entre os maiores gigantes empresariais que a história já conheceu. Como parte das suas Vantagens Específicas da Empresa, é líder global em hipermercados, tendo sido pioneira no conceito, conferindo-lhe vantagens significativas entre os seus concorrentes na operação do conceito. Em segundo lugar, desenvolveu o seu portfólio de produtos de marca própria que permite ao Carrefour oferecer preços mais baixos.

Terceiro, tem uma marca muito forte de qualidade e valor nos mercados e, como resultado, ganhou reconhecimento global, evidente pelo seu estatuto de número dois como líder mundial no segmento de hipermercados. Além disso, o Carrefour desenvolveu vantagens significativas de ser o pioneiro por ter sido o primeiro a entrar em muitos mercados emergentes.

Algumas desvantagens específicas da empresa incluem as várias falhas de entrada do Carrefour em outros mercados e as conotações negativas associadas à convicção da empresa de propaganda enganosa e acusação de minar o capitalismo. Além disso, como pioneiro, o Carrefour enfrenta o aumento dos custos associados ao desenvolvimento de infra-estruturas e à publicidade extensiva. Finalmente, o Carrefour deve adaptar bastante o seu produto porque o alimento é um produto multidoméstico e os consumidores locais têm preferências e requisitos funcionais diversos.

Como empresa francesa, o Carrefour possui diversas Vantagens Específicas do País (AEP). Primeiramente, as empresas francesas eram reconhecidas por seus produtos de alta qualidade e itens especiais. Em particular, os produtos franceses tinham a reputação de serem luxuosos, únicos e belos. Em segundo lugar, países como os Emirados Árabes Unidos e cidades como Dubai consideravam a França uma aliada, dadas as fortes relações políticas entre os dois países. Eventualmente, a França decidiu instalar uma base militar permanente nos Emirados Árabes Unidos em 2008, devido a esses fortes laços. No entanto, a França também desenvolveu Desvantagens Específicas do País. Uma dessas percepções era a de que os franceses eram considerados rígidos e que acreditavam que seus métodos eram superiores. Comparado ao inglês, o francês não era amplamente falado em todo o mundo, o que representava uma barreira linguística. Por fim, embora os produtos fossem luxuosos, uma desvantagem era que os produtos franceses eram considerados sofisticados demais para o dia a dia.

Em 1993, as receitas globais do Carrefour foram de $21,82 mil milhões e o Carrefour procurava vorazmente o crescimento nos Mercados Emergentes. Nessa época, nenhum dos concorrentes do Carrefour, como Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino e E. Leclrc, expandiu-se para os Emirados Árabes Unidos. Embora a rival Geant possa ter considerado o mercado dada a sua estratégia de expansão para mercados emergentes, o Carrefour teria sido o primeiro grande retalhista estrangeiro a operar no mercado do Dubai, o que lhe daria uma vantagem de ser o pioneiro.

Atualmente, o Carrefour é a segunda maior rede de hipermercados do mundo, atrás do Wal-Mart, e a maior da Europa, com vendas de 102.774.800 libras esterlinas em 2006 e um crescimento de 16,51 bilhões de libras esterlinas. A rede opera cerca de 15.000 lojas de diversos tamanhos e categorias, incluindo hipermercados, supermercados, lojas de conveniência, lojas de desconto e lojas de atacado. Hoje, os hipermercados Carrefour “oferecem uma área média de 8.400 m² com uma variedade de 20.000 a 80.000 itens alimentícios e não alimentícios”.”

O principal concorrente do Carrefour é o Wal-Mart, que parece ter tido sucessos e fracassos semelhantes no exterior. O Wal-Mart obteve sucesso no Japão, por meio de joint ventures e ênfase na cultura local. No entanto, fracassou na Alemanha, onde o conceito de uma enorme loja de descontos americana não encontrou aceitação cultural. Os principais concorrentes franceses do Carrefour são o Auchan, o Casino Guichard e o E. Leclerc, que, embora muito atrás da empresa em vendas e tamanho, oferecem uma concorrência constante de preços ao Carrefour.

Inscrições Estrangeiras Anteriores: Lições Aprendidas

O Carrefour tem uma tradição de buscar fortemente o crescimento, especialmente nos mercados emergentes, onde o crescimento é maior do que nos mercados desenvolvidos. A empresa segue uma Estratégia de Crescimento em Cascata porque escolhe cuidadosamente a expansão depois de se sentir confortável com o sucesso no mercado-alvo. No entanto, apesar desta cautela, a empresa teve de se retirar de mercados onde não atingiu os seus objectivos de crescimento.”

Primeiro, na década de 1980, o Carrefour fracassou nos Estados Unidos com apenas dois hipermercados. Sua entrada no mercado da Filadélfia foi difícil, com o antagonismo sindical protestando contra a loja de 335.000 pés quadrados e piquetes visíveis que incomodavam os clientes existentes. Depois dessa difícil experiência, abriu em 1992 uma loja em Nova Jersey bem menor e que lembrava um armazém com produtos que pareciam vir de um supermercado.

Mas o Carrefour investiu pouco em publicidade para atrair mais clientes para suas enormes lojas. Além disso, o Walmart abriu uma loja nas proximidades, e o Carrefour acabou saindo dos EUA. No fim das contas, o Carrefour perdeu 1.048 milhões de dólares com sua fracassada expansão nos EUA. Em segundo lugar, o Carrefour fracassou no Japão devido à sua incapacidade de atender às necessidades dos consumidores japoneses, o que destaca a importância da pesquisa prévia à entrada no mercado.

Além disso, a empresa tentou entrar sozinha em vez de trabalhar com um parceiro local em uma joint venture. Consequentemente, o Carrefour vendeu suas lojas para o grupo AEON, uma rede varejista japonesa, para operar suas lojas sob a marca Carrefour. Ademais, o Carrefour saiu de Hong Kong em 2000 devido à dificuldade de transferir o conceito por falta de espaço de varejo, e da Coreia em 2006, principalmente devido à intensa concorrência e ao baixo desempenho.

Da mesma forma, o Carrefour normalmente utiliza tanto propriedade direta como joint ventures, dependendo do mercado. Especificamente, os mercados considerados difíceis pelo Carrefour tendem a ser joint ventures.

Análise do país de origem: Dubai como mercado para o Carrefour em 1995

O Carrefour iniciou o processo de entrada no mercado examinando as barreiras de entrada em Dubai e as regulamentações governamentais que poderiam afetar a introdução da marca Carrefour no mercado. A empresa havia lido sobre como, em apenas algumas décadas, o Emirado de Dubai passou rapidamente de uma economia produtora de petróleo para uma maravilha econômica com arranha-céus imponentes, riqueza abundante e mercados livres em expansão no meio do deserto.

O Sheikh Rashid liderou a economia de Dubai durante um período de crescimento econômico explosivo, das décadas de 1970 a 1990, com a visão de diversificar a economia, deixando de depender da produção de petróleo e se transformando em uma cidade moderna no Golfo Pérsico. O filho do Sheikh, Sheikh Maktoum Bin Rashid Al Maktoum, tornou-se governante em 1990 e priorizou o livre comércio, a tecnologia, os transportes e o turismo, transformando Dubai em uma potência econômica global.

O sucesso de Dubai foi impulsionado por sua economia cada vez mais diversificada para além do petróleo, sua localização estratégica entre continentes, o crescente mercado de reexportações para mercados emergentes, infraestrutura robusta, alta qualidade de vida, estrutura de custos competitiva, situação política estável, clima excepcionalmente favorável aos negócios, estrutura legal definida, ausência de um sistema legado preexistente e perspectivas econômicas extremamente otimistas. Essa prosperidade gerou uma expectativa e um ditado comuns em Dubai: "Se você construir, eles virão".“

Além desses indicadores econômicos, o Carrefour observou condições favoráveis no varejo. O conceito de descontos tinha potencial para se tornar bem-sucedido devido à alta inflação. Também entre 1987 e 2002, Dubai aumentou sua área total de varejo de 23.000 m² para 365.000 m², tornando-se um importante concorrente global em oportunidades de crescimento no varejo. A concorrência no varejo consistia em algumas redes de supermercados privadas que importavam mercadorias e cooperativas públicas de propriedade de seus membros que não tinham permissão legal para importar.

O Carrefour percebeu muitos outros benefícios na entrada no mercado. Embora a população de Dubai fosse de apenas 689.000 pessoas, a população crescia em 12,5% em 1995, de acordo com estatísticas do governo. Além disso, Dubai esperava um afluxo de expatriados e turistas para impulsionar as vendas. Além disso, a economia do Dubai era muito favorável aos negócios por três razões principais. Primeiro, Dubai desenvolveu sistemas simplificados para estabelecer rapidamente uma empresa. Em segundo lugar, os direitos aduaneiros sobre as importações eram baixos ou inexistentes para muitos produtos. Em terceiro lugar, foi um dos poucos países que não ofereceu impostos sobre os lucros empresariais e individuais (excluindo o sector petrolífero e o sector financeiro) ou sobre os lucros pessoais.

Os riscos políticos e de transferência do Dubai eram baixos. Dubai permitiu 100% a propriedade da empresa a investidores estrangeiros, 100% a repatriação de lucros e capital de volta ao país de origem. Em segundo lugar, o governo não exigiu que os investidores estrangeiros realizassem um investimento mínimo de capital. Em terceiro lugar, o Dubai tinha um sistema jurídico forte e rápido. Tinha proteções de propriedade intelectual, com proteções legais e Departamento de Marcas, Departamento de Propriedade Industrial e Departamento de Direitos Autorais. Dubai tinha um sistema judicial semelhante ao dos países ocidentais, com três níveis de tribunais seculares. Além disso, as leis sobre empresas estrangeiras foram modeladas de acordo com os modelos ocidentais.

Muitas leis foram estabelecidas para proteger os consumidores, prevenir fraudes comerciais e garantir negociações justas entre as empresas. Apesar disso, a legislação dos Emirados Árabes Unidos favorecia os cidadãos locais e concedia benefícios às empresas locais em detrimento das estrangeiras. Por exemplo, o Artigo 3º da Lei dos Emirados Árabes Unidos não concedia os mesmos direitos dos cidadãos dos Emirados Árabes Unidos às empresas estrangeiras: “Cada empresa constituída no Estado manterá sua nacionalidade, mas não terá necessariamente direito aos privilégios reservados apenas aos cidadãos dos Emirados Árabes Unidos”. Contudo, a legislação dos Emirados Árabes Unidos apresentava baixíssimos riscos políticos. Por fim, os riscos de transferência também eram muito baixos. Os investidores estrangeiros se beneficiavam do fato de a moeda dos Emirados Árabes Unidos, o Dirham, ser atrelada ao dólar. Essa paridade significava que os investidores teriam a segurança de não perder o valor de seus investimentos em função das flutuações cambiais em relação a outras moedas importantes. Por último, Dubai tinha uma das menores taxas de criminalidade do mundo, o que era ideal para empresas varejistas que vendiam mercadorias de alto valor.

Dubai possuía redes de transporte superiores desde a década de 1960. Dada a sua localização estratégica entre continentes, tornou-se um ponto de transbordo entre a Austrália e a Europa, e entre a Ásia e a África. Essa infraestrutura proporcionou muitos benefícios para uma empresa de hipermercados varejista. Além disso, grandes projetos de infraestrutura estavam planejados para o futuro, otimizando a logística em Dubai. No futuro, o Carrefour poderia esperar a construção de grandes projetos logísticos. Um deles era a maior zona logística de livre comércio do mundo, a Dubai Logistics City. Outro projeto era o rápido crescimento do número de passageiros e as reformas no Aeroporto Internacional de Dubai, um importante aeroporto que visava se tornar o principal centro da região e atender dezenas de milhões de passageiros e toneladas de carga. Essa infraestrutura era importante para o Carrefour, que planejava aumentar seu estoque. Assim, as perspectivas de Dubai para varejistas globais como o Carrefour pareciam oferecer amplas oportunidades.

Estratégia de entrada no mercado no mercado de Dubai

A Carrefour avaliou as leis e as condições de mercado de Dubai e determinou que uma joint venture seria a melhor opção para entrar no mercado. Entre os fatores que influenciaram essa decisão, estavam as leis favoráveis às joint ventures. Primeiro, o risco era menor em uma joint venture. Isso era importante, visto que a Carrefour havia sofrido um prejuízo de 1.048 milhões de dólares no mercado americano. Segundo, a Lei de Agências Comerciais Federais dos Emirados Árabes Unidos protegia as empresas estrangeiras em uma joint venture contra rescisão contratual e exclusividade na região. Para se qualificar como uma joint venture, as empresas precisariam ser parceiras de cidadãos dos Emirados Árabes Unidos ou de entidades comerciais pertencentes exclusivamente a cidadãos dos Emirados Árabes Unidos. A Carrefour também teria que alugar, e não possuir, o imóvel onde operaria. Essa condição não representou um obstáculo para a Carrefour, que viu benefícios em formar uma joint venture com o patrocinador assumindo a responsabilidade da propriedade. Além disso, operar como uma joint venture com um patrocinador local provavelmente facilitaria a obtenção de Certificados de Saúde Alimentar para importação de alimentos, considerando que se tratava de uma varejista estrangeira tentando vender alimentos em uma cultura com importantes restrições religiosas e culturais. Parte dos Certificados Sanitários incluía o certificado de abate Halal, que permite a venda de carne abatida por um muçulmano de acordo com os ritos islâmicos. Com a joint venture, o Carrefour desfrutaria das mesmas barreiras comerciais reduzidas ou inexistentes para a maior parte de seu estoque, com exceção de cigarros e outros produtos de luxo.

Ainda assim, o Carrefour identificou algumas barreiras importantes à entrada no mercado, incluindo a dificuldade em encontrar um parceiro local disposto a assumir o ônus de lidar com as complexas leis de importação e regulamentações pré-operacionais, como o licenciamento de produtos, e a garantia de que o laboratório municipal local tivesse acesso a amostras para testar se os produtos vendidos atendiam aos padrões de saúde e culturais. Outra barreira era o custo operacional associado ao tamanho das lojas. Por exemplo, ao optar por abrir grandes hipermercados em vez de supermercados menores, o Carrefour teria que arcar com altos custos de aluguel de prateleiras e taxas de cadastro. Uma outra barreira era uma regulamentação do Conselho de Cooperação do Golfo, do qual os Emirados Árabes Unidos faziam parte, que exigia que todos os produtos alimentícios importados para os Emirados Árabes Unidos tivessem pelo menos metade do seu prazo de validade restante no momento da entrada, caso contrário, a autorização de importação seria negada. Entre os fatores menores que influenciaram a entrada em Dubai, estava o fato de que os fins de semana em Dubai não correspondiam aos fins de semana tradicionais do Ocidente. Sexta-feira e sábado constituíam o fim de semana nos Emirados Árabes Unidos, o que exigiria adaptação aos costumes locais para a realização das atividades comerciais diárias.

Em 1995, o Carrefour avaliou os benefícios e riscos do mercado de Dubai, bem como as formas de entrada, e decidiu firmar uma parceria com a Majid Al Futtaim (MAF), uma importante empresa pan-regional proprietária e operadora de shoppings. O primeiro benefício era que a MAF possuía shoppings e propriedades de grande movimento, ideais para a localização do Carrefour. Além disso, isso poderia impedir que outras grandes redes de hipermercados entrassem nos mesmos shoppings, limitando a concorrência direta. Em segundo lugar, a MAF tinha operações em todo o Oriente Médio, o que potencialmente permitiria ao Carrefour expandir para outros países da região sob a mesma parceria. Em terceiro lugar, o Carrefour preferiu Dubai como primeiro mercado por ser o emirado mais populoso dos Emirados Árabes Unidos. Por fim, a MAF tinha experiência em empreendimentos com varejistas estrangeiros e poderia gerenciar as operações do Carrefour. Posicionando-se corretamente em Dubai, o Carrefour poderia então usar a estratégia de cascata para entrar nos seis emirados restantes e capitalizar o crescimento do padrão de vida nos Emirados Árabes Unidos.

Estratégia de marketing

Lugar

A estratégia do Carrefour/Majid al Futtaim foi adaptar-se à importância cultural dos shoppings e criar uma “cidade dentro da cidade”, instalando suas lojas dentro de um shopping com centros de entretenimento, cinemas, praças de alimentação e outras comodidades. Assim, o Carrefour decidiu posicionar suas lojas em grandes shoppings como o Deira City Centre Mall, o Mall of the Emirates, o Al Mamzar Century Mall e o Bur Dubai – Al Shindagha. De fato, essa adaptação difere da localização padrão do Carrefour, que geralmente se baseava em um prédio independente semelhante a um armazém.

A justificativa para a adaptação do hipermercado tradicional reside no fato de Dubai possuir uma cultura de shopping centers muito forte, em grande parte devido à dinâmica cultural e ao clima rigoroso da cidade. Primeiro, o clima em Dubai é frequentemente tão severo que ir ao shopping é uma das poucas opções para se refrescar e se divertir. Segundo, o shopping oferece diariamente uma experiência interessante que vai além das compras. Na sociedade árabe, a socialização familiar é fundamental, e os shoppings proporcionam entretenimento culturalmente apropriado por longos períodos. Durante o dia, as donas de casa árabes costumam ir aos shoppings com as amigas para socializar e levam seus filhos pequenos para brincar nos centros de entretenimento localizados nos andares superiores, enquanto os homens estão trabalhando.

Os elementos de Masculinidade e Coletivismo do Modelo de Hofstede são evidentes na cultura dos Emirados Árabes Unidos. Os homens costumam ir com os amigos ao cinema, em locais próximos aos andares superiores dos shoppings, e tomar café com os amigos até altas horas da noite. Durante os fins de semana de sexta e sábado, grandes famílias árabes lotam os shoppings e passam muitas horas fazendo compras, levando as crianças aos fliperamas, comendo em restaurantes, hospedando-se em hotéis dentro dos shoppings, caminhando e relaxando. Apesar de passarem longos períodos nos shoppings, muitos consumidores esperam apenas olhar as vitrines e sair sem comprar nada. Em terceiro lugar, a sociedade de Dubai se adaptou à conveniência de poder obter bens de consumo de alta qualidade em um único shopping. Em quarto lugar, a sociedade de Dubai é muito jovem e fascinada pelas marcas populares encontradas nos shoppings. Por muitos desses motivos, os varejistas muitas vezes precisam aceitar os shoppings como o local ideal para instalar suas lojas.

Os outros benefícios de estar localizado em shopping centers eram que o Carrefour poderia esperar um volume ainda maior de clientes chegando às lojas do Carrefour. Além disso, havia um espaço de varejo grande o suficiente nos shoppings de Dubai para o Carrefour operar. Além disso, o Carrefour manteve seu tradicional grande porte, visto que Majid Al Futtaim era dono de dois dos shoppings em questão. Como resultado, a loja Deira City Centre do Carrefour tornou-se a maior loja de Dubai. No entanto, por estar localizado em áreas centrais de Dubai, o Carrefour competia com pequenas lojas tradicionais de varejo localizadas mais próximas do consumidor. A importância da localização em Dubai não poderia ser subestimada, dados os problemas de trânsito de Dubai.

produtos

Dubai era um emirado muito internacional e diversificado, principalmente devido ao grande número de trabalhadores estrangeiros. Assim, o Carrefour adaptou-se aceitando cartões de crédito estrangeiros, as moedas de todos os países do Conselho de Cooperação do Golfo (CCG) e moedas internacionais como o euro e o dólar americano. Embora o Carrefour tenha implementado sinalização bilíngue nas lojas, as barreiras linguísticas e culturais provavelmente não representavam problemas, visto que o inglês era amplamente falado e os consumidores tinham experiência com produtos ocidentais.

Primeiro, o Carrefour teve que adaptar suas mercadorias à cultura. Por exemplo, certas nuances alimentares tinham que ser apreciadas, como a venda de alimentos halal sem carne de porco. Em segundo lugar, o Carrefour teve de se adaptar à sazonalidade do ciclo económico do Dubai, uma vez que era habitual na cultura do Dubai que as pessoas tirassem as férias de verão para fugir para destinos mais frescos. Terceiro, o Carrefour teve de se adaptar aos feriados culturais islâmicos como o Ramadão e o Eid, o que aumentaria o seu pico de vendas. Durante estas férias, o Carrefour teve de dar conta do aumento da procura e planear a sua oferta em conformidade para não desiludir os clientes. Quarto, o horário de funcionamento em Dubai teve que acomodar a semana de trabalho de Dubai de domingo a quinta-feira e o fim de semana de sexta a sábado.

Promoção

O Carrefour não adaptou sua estratégia promocional, que consistia em descontos em determinados itens. A Majid Al Futtaim ficou responsável pelas promoções locais e coordenou algumas delas regionalmente com suas lojas em todo o Oriente Médio. As promoções foram veiculadas em mídia impressa e nas lojas, para atrair o público que circulava pelos shoppings. Como Dubai era uma sociedade que valorizava as relações sociais, o Carrefour podia razoavelmente esperar que os consumidores comentassem algumas das ofertas.

A promoção foi importante em Dubai devido ao alto custo de vida e à alta inflação. A demografia de Dubai era altamente distorcida. Na época da entrada do Carrefour, apenas 17% da população consistia de “árabes locais” em 1998, enquanto 85% eram “asiáticos expatriados” e 3% eram ocidentais. O segmento de expatriados asiáticos tinha o rendimento disponível mais baixo, mas era um segmento grande e estava amplamente aberto à compra de produtos electrónicos e produtos ocidentais. Devido à importância da inflação e desta demografia, o segmento-alvo do Carrefour envolvia principalmente expatriados.

Preço

A posição de preços do Carrefour era de descontos e utilizava os preços como parte de seu esforço promocional. Devido à sua marca forte, o Carrefour não precisou se preocupar com a diluição da marca devido aos seus produtos com descontos. No entanto
er, o desconto era problemático em Dubai, onde a inflação era altíssima e quando as flutuações na inflação podiam corroer os lucros. Outra preocupação em matéria de preços era que o mercado retalhista alimentar era mais competitivo e, portanto, as margens de lucro eram reduzidas. O Carrefour poderia vender produtos não alimentares, bens domésticos e produtos de higiene pessoal com margens mais elevadas.

Desempenho

A Carrefour/Majid Al Futtaim não divulga suas receitas geradas em Dubai nem as vendas específicas de outros países. Realizamos uma pesquisa bibliográfica completa e até mesmo contatamos o departamento de Relações com Investidores da Carrefour. No entanto, em ambos os casos, as informações não estavam disponíveis. Há dois motivos para isso. Primeiro, a Carrefour MAF era uma joint venture privada e não era obrigada a divulgar seus números de vendas. Segundo, na região, existe uma tendência à subnotificação de informações e à falta de transparência devido à suspeita de como outras entidades poderiam usar esses dados, de acordo com Seraphina Anderson, Diretora Executiva da Feedback Market Research em Dubai/Sharjah. É provável que essa joint venture prefira manter seus números e dados de vendas em sigilo para evitar que concorrentes se apropriem dessas informações e as utilizem em benefício próprio.

Regionalmente, no entanto, o Carrefour MAF publicou números globais de vendas em 2005 em $1 mil milhões das suas 13 lojas em 2005, cerca de 1% de vendas globais. Outros indicadores mostram que a Joint Venture foi bem sucedida. Em 2007, as vendas do Carrefour aumentaram para $2,5 mil milhões a nível regional, devido ao crescimento regional agressivo. Em 2008, a joint venture anunciou planos de entrar no Irão para um maior crescimento.

Avaliação crítica

Escolher Majid Al Futtaim (MAF) foi uma boa ideia para o Carrefour. Tinha apetite por expansão e crescimento e entrou agressivamente em outros mercados do Médio Oriente. A escolha também impediu a concorrência direta nos mesmos shoppings do MAF. Além disso, a adaptação da joint venture ao mercado local garantiu o seu sucesso, visto que hoje muitos habitantes de Dubai consideram a loja como não-estrangeira e como parte da vida. No entanto, o Carrefour MAF não fez o suficiente para garantir estacionamento suficiente, táxis suficientes e um bom fluxo de tráfego nos seus centros comerciais, especialmente nos fins de semana e feriados. Isso torna o empreendimento mais vulnerável a lojas de nichos menores e localizadas mais próximas do consumidor.

O mercado de Dubai enfrenta desafios consideráveis. Em primeiro lugar, a concorrência está a aumentar, especialmente no segmento alimentar, o que reduz efectivamente as margens de lucro. Embora a Wal-Mart e a Costco não estejam a considerar o Médio Oriente, outros hipermercados europeus estão a entrar estrategicamente no mercado do Médio Oriente. Em 2006, a Union Coop abriu um hipermercado de 180.000 pés quadrados em Dubai. A Geant, uma cadeia europeia de hipermercados, também entrou no Dubai em 2003. Além disso, as lojas próximas estão a roubar clientes como os asiáticos expatriados, que preferem não ir muito longe para fazer compras.

O segundo desafio é a inflação crônica. Devido ao rápido crescimento, à alta liquidez, à alta demanda, à baixa oferta e à indexação da moeda ao dólar americano, que vem se desvalorizando recentemente, as taxas de inflação nacionais ficaram em torno de 131 TP3T em 2008, embora os economistas esperem que a inflação real dos preços ao consumidor em Dubai seja de 201 TP3T por ano. Essa inflação corrói as receitas e aumenta rapidamente os custos de estoque e de pessoal. Em terceiro lugar, a desvalorização do dólar em relação a outras moedas pode reduzir o valor das receitas quando repatriadas para o exterior.

Em quarto lugar, o governo dos Emirados Árabes Unidos implementou recentemente regulamentações de vistos mais rigorosas. Isso dificulta a atração de profissionais qualificados da Ásia e do Ocidente para impulsionar o crescimento da economia. Por fim, a região enfrenta riscos políticos provenientes do Irã, do Iraque e do terrorismo. Além disso, Dubai é mais dependente de investimentos estrangeiros e do turismo do que os outros Emirados.

Esperava-se que Dubai fosse mais vulnerável às recessões econômicas globais do que Abu Dhabi e outros emirados. Devido à crise de crédito global, previa-se que o crescimento do PIB não petrolífero dos Emirados Árabes Unidos desaceleraria de 8,81 trilhões de rupias em 2008 para 7,11 trilhões de rupias em 2009. A principal preocupação dos varejistas era a esperada implementação, no início de 2009, de um regime de IVA (Imposto sobre Valor Agregado) de cerca de 51 trilhões de rupias. Previa-se que esse sistema tributário impulsionaria a inflação ainda mais do que seu nível elevado atual.

O Carrefour tem uma grande dificuldade com seu modelo: a facilidade de fazer compras em suas lojas. Como as compras são feitas em shoppings, muitas vezes é difícil fazer compras no Carrefour, principalmente nos finais de semana e feriados, quando os shoppings ficam lotados. Dubai tem uma cultura de direção muito forte, o que dificulta quando há espaço limitado e poucos táxis. Consequentemente, a fila para um táxi pode se estender por centenas de metros, como no shopping Deira Center, e o estacionamento pode ficar lotado. O Carrefour precisa resolver esse problema para garantir que esse inconveniente não impeça os compradores de irem às suas lojas.

Possíveis cursos de ação

Para competir da melhor forma no mercado de Dubai, o Carrefour MAF poderia seguir diversas linhas de ação. Cada uma delas visa aprimorar as vantagens competitivas do Carrefour, seu posicionamento no mercado e impulsionar as vendas. Primeiramente, o Carrefour pode precisar garantir que os clientes não estejam deixando suas lojas devido à presença de lojas especializadas mais convenientes e próximas a eles.

Para isso, seria necessário resolver os inconvenientes que acompanham a experiência de compra do Carrefour, especialmente relacionados com os inconvenientes de trânsito e transporte do Dubai. Entre estas estão garantir que haja estacionamento e táxis suficientes, bem como um fluxo de tráfego eficaz, especialmente durante fins de semana e feriados. Poderia fazê-lo fazendo lobby junto ao governo para a situação dos táxis e do trânsito, e Majid Al Futtaim para questões de estacionamento, porque administra as propriedades.

Em segundo lugar, o Carrefour poderia buscar novas vantagens para consolidar sua posição. Entre elas, posicionar o Carrefour como o lugar ideal para ir durante períodos de turbulência econômica. A lógica é que, ao associar essa percepção à marca Carrefour, garante-se que os clientes a associem à economia e a tempos de crise econômica. Dessa forma, pode melhorar seu desempenho em recessões econômicas. Além disso, o Carrefour poderia reforçar sua vantagem de pioneirismo como o hipermercado autêntico. Nos países do Oriente, as marcas mais apreciadas são aquelas consideradas autênticas. Assim, ao reforçar essa percepção, o Carrefour poderia potencialmente limitar a eficácia de concorrentes diretos europeus no mercado de hipermercados em Dubai, como Geant e Union Coop.

Em terceiro lugar, o Carrefour tem obtido sucesso em Dubai em diversos indicadores, mas poderia alcançar um crescimento significativo no mercado ao focar nos inúmeros expatriados que entram e saem do país. O Carrefour poderia fortalecer suas seções de alimentos especiais para atrair diferentes públicos, oferecendo uma seleção mais ampla. Dessa forma, poderia atingir melhor a população expatriada de Dubai que prefere consumir a culinária típica do país e aumentar a frequência com que esses grandes segmentos visitam suas lojas.

A estratégia de preços do Carrefour também é útil para atingir esse grupo, pois a maioria dos expatriados trabalha em Dubai para enviar dinheiro para suas famílias. Assim, o Carrefour pode se tornar um ótimo lugar para economizar dinheiro sem abrir mão da qualidade. Pode até se tornar um ótimo lugar para comprar presentes para enviar para casa. Esse esforço pode ser apoiado por uma estratégia promocional de boca a boca, incentivando os clientes existentes a contar aos amigos sobre as ofertas e a qualidade do Carrefour.

Considerando que a maioria dos expatriados em Dubai vem da Ásia, onde predominam culturas de alto contexto, o marketing boca a boca pode ser eficaz para atingir aqueles expatriados que valorizam muito mais as sugestões de amigos e familiares do que a opinião da mídia e das empresas. Outras técnicas de marketing que se adequem aos imperativos culturais de Dubai podem incluir cupons de desconto, um cartão fidelidade e um serviço de entrega em domicílio para o segmento de expatriados. O serviço de entrega em domicílio pode ser uma opção viável para o Carrefour, pois se encaixa no contexto cultural de Dubai. O serviço poderia aproveitar a falta de transporte público em Dubai, ajudando assim a empresa a alcançar uma base de clientes mais ampla. Em última análise, ao direcionar seus esforços para a população expatriada, o Carrefour poderia potencialmente continuar crescendo e atingir a população de Dubai que não está incluída nos 689.000 habitantes (estimativa de 1995).

Notas:

Este artigo não reflete necessariamente a estrutura típica de um relatório da SIS International e tem caráter meramente informativo. O artigo não contém recomendações para tomada de decisão. É proibida a reprodução deste conteúdo. SIS International. Copyright (C) 2009.