تحليل دخول سوق كارفور في دبي

ملخص تنفيذي

---

في عام 1995، قامت كارفور بتوسيع مفهوم الهايبر ماركت الأوروبي الذي كانت رائدة فيه منذ عقود مضت في دبي، الإمارات العربية المتحدة. وبعد اتباع استراتيجية حذرة للتوسع في كل دولة على حدة في الأسواق الناشئة، رأت كارفور إمكانات في إمارة دبي. تتمتع الإمارة بصناعة تجزئة مزدهرة وأظهرت أساسيات قوية في اقتصادها المزدهر. كان هدف كارفور هو إيجاد طريقة للدخول تسمح لها بتقليل مخاطر الفشل والحفاظ على الربحية، مع تعويض منافستها العالمية وول مارت منذ فترة طويلة.

قدمت دبي العديد من المزايا للشركات التي تفكر في دخول السوق إلى دبي في عام 1995. على الرغم من قلة عدد السكان مقارنة بالأسواق الأخرى التي تخدمها، قدمت دبي تركيبة غير عادية من المغتربين والمقيمين المحليين في اقتصاد يتمتع بأحد أعلى مستويات المعيشة والدخل في العالم. عالم. كان السوق صديقًا للغاية للأعمال مع العديد من المزايا مثل عدم وجود ضرائب على الشركات بالإضافة إلى عدد قليل جدًا من الحواجز أمام التجارة. وكانت تتمتع بشبكات نقل متفوقة، ونظام قانوني واضح المعالم، وظروف بيع بالتجزئة إيجابية، ونمو اقتصادي قوي، ومخاطر سياسية ومخاطر نقل منخفضة.

راجعت كارفور القوانين وقررت أن المشروع المشترك سيكون الأفضل لتقليل مخاطر الفشل مع وجود شريك مؤهل يسعى بقوة إلى تحقيق النمو وإدارة العمليات. وقد دخلت في شراكة في مشروع مشترك مع ماجد الفطيم، وهي مجموعة إقليمية تتمتع بخبرة في مجال البيع بالتجزئة في الشرق الأوسط. تكيف المشروع المشترك مع السوق من خلال تغيير مكان متاجره إلى مركز التسوق، وتكييف طعامه مع المعايير الاجتماعية والثقافية، والترويج للمواد غير الغذائية في الغالب بسبب هوامش الربح الأعلى، وكان حذرًا للغاية في الخصم وسط مضاعفة تضخم اقتصادي.

The venture was successful for Carrefour, given that it increased the number of stores opened in Dubai and expanded to nearby countries. Ultimately, Carrefour was successful because it developed a First Mover Advantage, it thoroughly adapted to the extent that it did not feel foreign to many consumers, and because of Majid Al Futtaim’s aggressiveness in identifying and pursuing growth opportunities. Carrefour faces two key problems including Customer inconvenience and Dubai’s long-term macroeconomic challenges. To address these challenges, Carrefour should seek to build new advantages through market positioning, strengthen its First Mover Advantage to limit competitive pressures, and build up specialty foods sections to better target expatriates.

نبذة عن الشركة

The French Fournier and Defforey families founded Carrefour in 1959 as a supermarket retailer. It was not until four years later in 1963 that the group opened its first hypermarket, which eventually led Carrefour to its success. In 1969 the company decided to expand internationally and opened its first hypermarket in Belgium In 1977, “Produits Libres” or unbranded products were introduced as a substitute to popular brands and were dubbed just as good. This pioneering idea led the company to create its own brand in 1985, which led the way for supermarket and hypermarkets worldwide. The idea was to help create even lower prices at the markets. Extremely low prices were one of the guiding strategies the company used to compete and buy out other chains.

مفتاح نجاح كارفور هو الهايبر ماركت، المتجر الشامل الذي يبيع كل شيء من الموز إلى عربات الأطفال بأسعار مخفضة. لقد كانت الفكرة الأصلية للشركة وتوسعت الآن في جميع أنحاء العالم، وأصبح لاعبوها من بين أعظم عمالقة الأعمال الذين عرفهم التاريخ. وكجزء من المزايا الخاصة بالشركة، فهي الشركة الرائدة عالميًا في محلات السوبر ماركت التي كانت رائدة في هذا المفهوم، مما يمنحها مزايا كبيرة بين منافسيها في تشغيل هذا المفهوم. ثانياً، قامت بتطوير مجموعة منتجاتها الخاصة التي تمكن كارفور من تقديم أسعار أقل.

ثالثًا، تتمتع بعلامة تجارية قوية للغاية من حيث الجودة والقيمة في الأسواق، ونتيجة لذلك اكتسبت اعترافًا عالميًا، وهو ما يتضح من خلال وضعها الثاني كرائد عالمي في قطاع المتاجر الكبرى. علاوة على ذلك، طورت كارفور مزايا هامة كأول شركة تدخل في العديد من الأسواق الناشئة.

تشمل بعض العيوب الخاصة بالشركة فشل شركة كارفور في الدخول إلى أسواق أخرى والدلالات السلبية المرتبطة بإدانة الشركة بالإعلانات الكاذبة وتهمة تقويض الرأسمالية. كما تواجه كارفور، بصفتها الشركة الأولى، التكاليف المتزايدة المرتبطة بتطوير البنية التحتية والإعلان المكثف. وأخيرا، يجب على كارفور أن تكيف منتجها بشكل كبير لأن الغذاء منتج محلي متعدد والمستهلكين المحليين لديهم تفضيلات ومتطلبات وظيفية متنوعة.

As a French company, Carrefour has several Country Specific Advantages (CSAs). First, French companies were considered to have high-quality goods and specialty items. In particular, French goods had a reputation for being luxurious, unique, and beautiful. Second, countries like the United Arab Emirates and cities like Dubai considered France an ally, given the strong political relationships between the countries. Eventually, France decided to locate a French permanent military base in the UAE in 2008 due to the strong relations. However, France also developed Country Specific Disadvantages. One of these perceptions was that the French were considered uptight and that the French considered their ways of doing things superior. Compared to English, the French language was not widely spoken worldwide and thus a language barrier existed. Last, although goods were luxurious, a disadvantage was that French goods were deemed too fancy for everyday life.

في عام 1993، بلغت إيرادات كارفور العالمية $21.82 مليار دولار، وكانت كارفور تبحث بشدة عن النمو في الأسواق الناشئة. في هذا الوقت تقريبًا، لم يتوسع أي من منافسي كارفور مثل وول مارت، وتيسكو، وأوشوان، وكازينو، وإي ليكلرك إلى الإمارات العربية المتحدة. في حين أن منافستها جيانت ربما كانت تفكر في السوق نظراً لاستراتيجيتها للتوسع في الأسواق الناشئة، فإن كارفور كانت ستكون أول شركة تجزئة أجنبية كبرى تعمل في سوق دبي مما يمنحها ميزة المتحرك الأول.

Currently, Carrefour is the second largest hypermarket chain worldwide behind Wal-Mart and the largest in Europe, with 2006 sales of $102,774,800 and 16.5% growth. It operates about 15,000 stores of many different sizes and categories including hypermarkets, supermarkets, convenience stores, discount stores, and cash-and-carry stores. Today Carrefour hypermarkets “offer an average surface area of 8,400 sq.m filled with a range of between 20,000 and 80,000 food and non-food items.”

Carrefour’s major competitor is Wal-Mart who seemed to have similar success and failure abroad. Wal-Mart succeeded in Japan, through joint ventures and an emphasis on local culture. It did, however, fail in Germany where the concept of a huge American discount store did not culturally resonate. Carrefour’s major French competitors are Auchan, Casino Guichard and E.Leclerc who all fall far behind the company in sales and size, by provide constant price competition to Carrefour.

الإدخالات الأجنبية السابقة: الدروس المستفادة

لدى كارفور تقليد في السعي بقوة لتحقيق النمو، لا سيما في الأسواق الناشئة حيث يكون النمو أعلى منه في الأسواق المتقدمة. تتبع الشركة استراتيجية النمو الشلال لأنها تختار بعناية التوسع بعد الشعور بالراحة تجاه النجاح في السوق المستهدفة. ومع ذلك، وعلى الرغم من هذا الحذر، اضطرت الشركة إلى الانسحاب من الأسواق التي لم تحقق فيها أهدافها النموية.

أولا، في الثمانينات، فشلت شركة كارفور في الولايات المتحدة حيث لم يكن لديها سوى اثنين من المتاجر الكبرى. كان دخولها إلى السوق في فيلادلفيا صعبًا، حيث كانت هناك عداء نقابي احتجاجًا على المتجر الذي تبلغ مساحته 335 ألف قدم مربع وخطوط الاعتصام المرئية التي أزعجت العملاء الحاليين. وبعد هذه التجربة الصعبة، افتتحت متجراً في نيوجيرسي عام 1992 كان أصغر بكثير ويشبه مستودعاً يحتوي على منتجات تبدو وكأنها مصدرها سوبر ماركت.

But Carrefour conducted little advertising to bring more customers into its huge stores. Also, Wal-Mart opened a store nearby, and Carrefour finally pulled out of the US. Ultimately, Carrefour lost $80 million on its failed US expansion. Second, Carrefour failed in Japan because of Carrefour’s inability to answer the needs of Japanese consumers, highlighting the importance of pre-entry research.

In addition, the company tried to enter alone rather than working with a local partner in a joint venture. Consequently, Carrefour sold its stores to the AEON group, a Japanese retailing chain, to operate its stores under the Carrefour brand name. In addition, Carrefour withdrew from Hong Kong in 2000 due to the difficulty in transferring the concept due to the lack of retail space, and Korea in 2006, largely due to intense competitive practices and poor performance.

وبالمثل، تستخدم كارفور عادةً الملكية المباشرة وكذلك المشاريع المشتركة، اعتمادًا على السوق. وعلى وجه التحديد، فإن الأسواق التي تعتبرها كارفور صعبة تميل إلى أن تكون مشاريع مشتركة.

تحليل البلد الأصلي: دبي كسوق لكارفور في عام 1995

Carrefour began the market entry process by examining the barriers to entry into Dubai and government regulations that might affect the introduction of the Carrefour brand into the market. The company had read how over only a few decades, the Emirate of Dubai had rapidly moved from an oil-producing economy into an economic marvel with towering skyscrapers, abundant wealth, and booming free markets in the middle of the desert.

Sheikh Rashid led Dubai’s economy through a period of explosive economic growth from the 1970s to the 1990s with a vision to diversify away from oil production towards a modern city in the Arabian Gulf. The Sheikh’s son, Sheikh Maktoum Bin Rashid Al Maktoum became ruler in 1990, and pursued free trade, technology, transportation, and tourism, dramatically turning Dubai into a global economic powerhouse.

Fueling Dubai’s success was its increasingly diversified economy outside of oil, strategic location between continents, burgeoning re-exports market to emerging markets, robust infrastructure, high quality of life, competitive cost structure, stable political situation, exceptionally business-friendly climate, defined legal structure, lack of preexisting legacy system, and highly optimistic economic outlook. This prosperity sparked a common expectation and saying in Dubai, “If you build it, they will come.”

On top of these economic figures, Carrefour saw positive retail conditions. The discounting concept had the potential to become successful due to high inflation. Also from 1987 to 2002, Dubai boosted its total retail floor space from 23,000m2 to 365,000m2, making it a major global contender in retail growth opportunities. Retail competition consisted of a handful of privately owned supermarket chains that imported goods and public member-owned cooperatives that were not legally permitted to import.

لاحظت كارفور العديد من الفوائد الأخرى لدخول السوق. وبينما كان عدد سكان دبي 689.000 نسمة فقط، كان عدد السكان ينمو بمعدل 12.5% في عام 1995 وفقاً للإحصاءات الحكومية. كما توقعت دبي أن يؤدي تدفق المغتربين والسياح إلى زيادة المبيعات. علاوة على ذلك، كان اقتصاد دبي ملائماً للغاية للأعمال التجارية لثلاثة أسباب رئيسية. أولاً، طورت دبي أنظمة مبسطة لتأسيس الشركة بسرعة. ثانياً، كانت الرسوم الجمركية على الواردات منخفضة أو معدومة بالنسبة للعديد من السلع. ثالثا، كانت واحدة من الدول القليلة التي لا تفرض أي ضرائب على أرباح الشركات والأفراد (باستثناء قطاع النفط والقطاع المالي) أو الأرباح الشخصية.

وكانت المخاطر السياسية ومخاطر التحويلات في دبي منخفضة. سمحت دبي بملكية المشروع للمستثمرين الأجانب، وإعادة الأرباح ورأس المال إلى الوطن الأم. ثانيا، لم تطلب الحكومة من المستثمرين الأجانب طرح الحد الأدنى من استثمار رأس المال. ثالثاً، تتمتع دبي بنظام قانوني قوي وسريع. كان لديها حماية للملكية الفكرية، مع حماية القانون وإدارة العلامات التجارية، وإدارة الملكية الصناعية وإدارة حقوق التأليف والنشر. كان لدى دبي نظام قضائي مماثل لتلك الموجودة في الدول الغربية مع ثلاثة مستويات من المحاكم العلمانية. علاوة على ذلك، تم صياغة القوانين الخاصة بالشركات الأجنبية على غرار النماذج الغربية.

Many laws were established to protect consumers, prevent fraudulent trading, and ensure fair trading among companies. Despite this, Emirati law favored local Emiratis and gave benefits to local companies over foreign ones. For example, Article 3 of Emirati Law did not afford the same rights of UAE nationals to foreign corporations: “Each company incorporated in the State shall hold its nationality but it shall not necessarily be entitled to privileges reserved only to U.A.E nationals.” Nonetheless, Emirati law had very low political risks. Lastly, there were very low transfer risks. Foreign investors enjoyed the fact that the UAE’s currency, the Dirham, was pegged to the dollar. This peg meant that investors would have confidence in not losing the value of their revenues in currency fluctuations against other major currencies. Lastly, Dubai had one of the lowest crime rates for a city in the world, which was optimal for retail companies selling expensive merchandise.

Dubai possessed superior transportation networks starting in the 1960s. Given its strategic location between continents, it eventually became a transshipment point between Australia and Europe; and between Asia and Africa. This infrastructure provided many benefits for a retail commercial hypermarket firm. Furthermore, major infrastructure projects were planned in the future, optimizing the logistics in Dubai. In the future, Carrefour could expect major logistics projects to be built. One of these was the world’s largest free trade logistics zone, Dubai Logistics City. Another project was the rapidly growing number of passengers and renovations to the Dubai International Airport, a major airport aiming to become the region’s main hub and service several dozen million passengers and tons of cargo. This infrastructure was important to Carrefour, which planned to important its inventory. Thus, Dubai’s outlook for global retailers like Carrefour seemed to provide ample opportunities.

استراتيجية دخول السوق في سوق دبي

Carrefour evaluated Dubai’s laws and market conditions, and determined that a joint venture would be best for market entry. Factoring in this decision were the favorable laws towards Joint Ventures. First, there was less risk in a joint venture. This was important as Carrefour had suffered an $80 million loss in the US market. Second, the UAE’s Federal Commercial Agencies Law protected foreign companies in a joint venture from contract termination and exclusive presence in the region. To qualify as a Joint Venture, companies would have to be partnered with UAE nationals or commercial entities owned solely by UAE nationals. Carrefour would also have to rent and not own the property in its operations. This condition was not a drawback to Carrefour, which saw benefits in joint venturing with the sponsor embracing the liability of ownership. Furthermore, operating as a Joint Venture with a local sponsor would likely make it easier for Carrefour to obtain Food Health Certificates to import food, given that it was a foreign retailer attempting to sell food in a culture with important religious and cultural restrictions. Part of the Health Certificates was the Halal slaughter certificate allowing the sale of meat that has been slaughtered by a Muslim man according to Islamic rites. With the Joint Venture, Carrefour would enjoy the same low or no trade barriers on most of its inventory, excluding cigarettes and other luxury goods.

Yet, Carrefour saw some major barriers to entry include the difficulty in finding a local partner who was willing to accept the burden of navigating complex local import statutes and pre-operational regulations such as product licensing, ensuring that the local municipal lab has access to product samples to test that the products being sold meet their health and cultural standards. Another barrier to entry was the costs of operating associated with the size of the locations used. For example, choosing to open large hypermarkets rather than smaller supermarkets, Carrefour would have to endure high costs of renting stock shelving as well as listing fees. Another barrier to entry was a regulation passed by the Gulf Cooperation Council, which the UAE was a part of, which stated that all food products imported into the UAE must have half or more of its shelf life remaining at the time of entrance or clearance will not be issued. Some minor factors influencing entry into Dubai included the fact that weekends in Dubai did not correspond with traditional western weekends. Fridays and Saturdays constituted the weekend in the UAE and this would require adaptation to local customs to conduct daily business.

Carrefour evaluated Dubai’s market benefits and risks as well as the modes of entry and decided in 1995 to partner with Majid Al Futtaim (MAF), a major pan-regional company owning and operating mall properties. The first benefit was that MAF owned the high-traffic malls and properties that would be perfect for Carrefour’s location. Also, this could prevent other large hypermarket chains from entering the same malls, limiting direct competition. Secondly, MAF had operations throughout the entire Middle East, and this could potentially allow Carrefour to expand to other countries in the Middle East under the same partnership. Thirdly, Carrefour preferred Dubai as a first market because it is the most populated emirate in the UAE, Lastly, MAF had experience in venturing with foreign retailers and could handle Carrefour’s operations. By positioning itself correctly in Dubai, Carrefour could then use the waterfall approach to enter the remaining six emirates and capitalize on the rising growth of standard of living in the UAE.

استراتيجية التسويق

مكان

Carrefour/Majid al Futtaim’s strategy was to adapt to the cultural importance of shopping malls and create a “city within a city” by being located inside a mall with entertainment centers, cinemas, food courts, and other convenience amenities. Hence, Carrefour decided to place its stores in big malls in Deira City Centre Mall, Mall of the Emirates, Al Mamzar Century Mall, and Bur Dubai – Al Shindagha. Indeed, this adaptation differed from Carrefour’s standard location of a freestanding warehouse-like building.

The rationale behind adapting the traditional hypermarket was due to the fact that Dubai has a very strong mall culture, owing largely to Dubai’s cultural dynamics and harsh climate. First, the climate in Dubai is often so harsh that going to the mall is one of the few options to keep cool and entertained. Second, daily the mall provides an exciting experience beyond the shopping. In Arab society, socializing with family is paramount, and malls provide culturally appropriate entertainment for long periods of time. During the workday, Arab housewives will often go to malls with their friends to socialize, and bring their young children to play with each other at entertainment centers located on upper floors, while men are at work.

The elements Masculinity and Collectivism of Hofstede’s Model are evident in Emirati culture. Men will often go with their friends to watch movies in cinemas located in the upper levels of the mall, and drink coffee with friends at cafes into the late hours of the night. During the Friday and Saturday weekend, large Arab families pour into malls and spend many hours there shopping, taking their kids to arcades, eating at restaurants, staying at mall hotels, walking, and reclining. Despite spending long periods of time in the malls, many consumers only expect to window-shop and leave without buying merchandise. Third, Dubai’s society has adapted to the convenience of being able to get high-quality consumer goods in one mall. Fourth, Dubai’s society is very young and enamored by the popular brands, found in malls. For many of these reasons, retailers must often accept malls as the place to locate their stores.

كانت المزايا الأخرى للتواجد في مراكز التسوق هي أن كارفور يمكن أن تتوقع تدفق عدد أكبر من العملاء إلى متاجر كارفور. بالإضافة إلى ذلك، كانت هناك مساحة كبيرة كافية للبيع بالتجزئة في مراكز التسوق بدبي لتشغيل كارفور. علاوة على ذلك، حافظ كارفور على حجمه التقليدي الكبير، نظراً لامتلاك ماجد الفطيم اثنين من مراكز التسوق قيد الدراسة. ونتيجة لذلك، أصبح متجر كارفور ديرة سيتي سنتر أكبر متجر في دبي. ومع ذلك، من خلال موقع كارفور في المناطق المركزية في دبي، فقد تنافس مع متاجر التجزئة التقليدية الصغيرة التي تقع بالقرب من المستهلك. لا يمكن التقليل من أهمية الموقع في دبي نظراً للمشاكل المرورية في دبي.

منتج

Dubai was a very international and diverse Emirate, particularly due to the large number of foreign workers. As such, Carrefour adapted by accepting foreign credit cards, the currencies of all GCC countries, and international currencies like the Euro and US dollar. While Carrefour implemented bilingual signage in the stores, language and cultural barriers were not likely problems given that English was so widely spoken and consumers had experience with Western products.

أولاً، كان على كارفور أن يكيف بضائعه مع الثقافة. على سبيل المثال، كان لا بد من تقدير بعض الفروق الدقيقة في الطعام، مثل بيع الأطعمة الحلال التي لا تحتوي على لحم الخنزير. ثانياً، كان على كارفور أن يتكيف مع موسمية دورة الأعمال في دبي نظراً لأنه كان من المعتاد في ثقافة دبي أن يأخذ الناس إجازاتهم الصيفية للهروب إلى وجهات أكثر برودة. ثالثًا، كان على كارفور التكيف مع الأعياد الثقافية الإسلامية مثل رمضان والعيد، الأمر الذي من شأنه أن يؤدي إلى زيادة مبيعاتها إلى الذروة. خلال هذه العطلات، كان على كارفور أن تأخذ في الاعتبار الطلب المتزايد وأن تخطط لإمداداتها وفقًا لذلك حتى لا تخيب آمال المتسوقين. رابعاً، يجب أن تتناسب ساعات العمل في دبي مع أسبوع العمل في دبي من الأحد إلى الخميس، وعطلة نهاية الأسبوع من الجمعة إلى السبت.

ترقية

Carrefour did not adapt its promotional effort, which consisted of discounting certain items. Majid Al Futtaim handled local promotions and coordinated some of these regionally with its stores throughout the Middle East. Promotions were placed in print media and in-store, to attract mall-walking traffic. Because Dubai was a society emphasizing the importance of social relationships, Carrefour could reasonably expect that consumers might discuss some of the deals.

كان الترويج مهمًا في دبي بسبب ارتفاع تكاليف المعيشة وارتفاع التضخم. وكانت التركيبة السكانية في دبي منحرفة للغاية. في وقت قريب من دخول كارفور، كان 17% فقط من السكان يتألفون من "العرب المحليين" في عام 1998، في حين كان 85% من "الآسيويين المغتربين" و3% كانوا غربيين. كان لشريحة المغتربين الآسيويين أدنى دخل متاح، لكنها كانت شريحة كبيرة وكانت مفتوحة إلى حد كبير لشراء الإلكترونيات والمنتجات الغربية. ونظرًا لأهمية التضخم وهذه التركيبة السكانية، فإن الشريحة المستهدفة لكارفور كانت في الغالب من المغتربين.

سعر

كان موقف أسعار كارفور بمثابة خصم، واستخدم التسعير كجزء من جهوده الترويجية. بسبب اسم علامتها التجارية القوية، لم يكن لدى كارفور ما يدعو للقلق بشأن تخفيف العلامة التجارية بسبب منتجاتها المخفضة. ومع ذلك
حسنًا، كان الخصم يمثل مشكلة في دبي حيث كان التضخم مرتفعًا للغاية، وعندما يمكن أن تؤدي التقلبات في التضخم إلى تآكل الأرباح. ومن المخاوف الأخرى المتعلقة بالتسعير أن سوق التجزئة للمواد الغذائية كان أكثر تنافسية، وبالتالي كانت هوامش الربح ضئيلة. ويمكن لكارفور بيع المواد غير الغذائية والسلع المنزلية وأدوات النظافة بهوامش أعلى.

أداء

Carrefour / Majid Al Futtaim does not report its Dubai-generated revenues or other countries’ specific sales. We did a thorough literature search and even contacted Carrefour’s Investor Relations. Yet in both cases, the information was unavailable. There are two reasons for this. First, Carrefour MAF was a private joint venture and was not obligated to show its sales figures. Secondly, in the region, there is a tendency to underreport information and lack transparency due to suspicion of what other entities might use such data for, according to Seraphina Anderson Executive Director of Feedback Market Research in Dubai/Sharjah. This venture likely prefers to keep their sales figures and data private to prevent competitors from taking such information and using it to their advantage.

ومع ذلك، على المستوى الإقليمي، نشرت كارفور ماف أرقام المبيعات الإجمالية في عام 2005 بقيمة 1.4 تريليون طن من أصل 13 متجرًا في عام 2005، أي حوالي 11.3 تريليون طن من المبيعات العالمية. وتظهر المؤشرات الأخرى أن المشروع المشترك كان ناجحا. وفي عام 2007، ارتفعت مبيعاتها من كارفور إلى 1.4 تريليون تريليون دولار على المستوى الإقليمي، وذلك بسبب النمو الإقليمي القوي. وفي عام 2008، أعلن المشروع المشترك عن خطط لدخول إيران لتحقيق المزيد من النمو.

تقييم نقدي

كان اختيار ماجد الفطيم (MAF) فكرة جيدة لكارفور. وكانت لديها شهية للتوسع والنمو، ودخلت بقوة إلى أسواق أخرى في الشرق الأوسط. كما منع الاختيار المنافسة المباشرة في نفس المراكز التجارية المملوكة لشركة ماجد الفطيم. علاوة على ذلك، فإن تكيف المشروع المشترك مع السوق المحلية ضمن نجاحه، نظرًا لأن العديد من سكان دبي اليوم يعتبرون المتجر غير أجنبي وجزء من الحياة. ومع ذلك، لم تفعل شركة كارفور ماف ماف ما يكفي لضمان توفر عدد كافٍ من مواقف السيارات وسيارات الأجرة الكافية وتدفق جيد لحركة المرور حول مراكز التسوق، خاصة في عطلات نهاية الأسبوع والعطلات. وهذا يجعل المشروع أكثر عرضة للمتاجر المتخصصة الصغيرة والمتاجر الواقعة بالقرب من المستهلك.

يواجه سوق دبي تحديات كبيرة. أولاً، تتزايد المنافسة، لا سيما في قطاع الأغذية، مما يقلل بشكل فعال من هوامش الربح. وفي حين أن وول مارت وكوستكو لا يفكران في منطقة الشرق الأوسط، فإن محلات السوبر ماركت الأوروبية الأخرى تدخل بشكل استراتيجي سوق الشرق الأوسط. وفي عام 2006، افتتحت تعاونية الاتحاد هايبر ماركت بمساحة 180 ألف قدم مربع في دبي. جيانت، سلسلة متاجر هايبر ماركت أوروبية، دخلت دبي أيضًا في عام 2003. علاوة على ذلك، تقوم المتاجر القريبة باقتطاع العملاء مثل المغتربين الآسيويين الذين يفضلون عدم القيادة بعيدًا للتسوق.

The second challenge is chronic inflation. Due to rapid growth, high liquidity, high demand, low supply, and a currency peg to the recently declining US dollar, national inflation rates stood at around 13% in 2008, though economists expect actual consumer price inflation in Dubai to be at 20% per year. This inflation erodes revenues and rapidly raises the costs of inventory and staffing. Thirdly, the decline of the dollar versus other currencies can lower the value of revenues when repatriated to foreign countries.

Fourthly, the UAE government has recently implemented more difficult visa regulations. This makes it more difficult to attract skilled Asians and Westerners to help drive the economy’s growth. Lastly, the region faces political risks from Iran, Iraq, and from terrorism. Additionally, Dubai is more dependent on foreign investment and tourism than the other Emirates.

Dubai was expected to be more vulnerable to global economic downturns than Abu Dhabi and other emirates. Due to the global credit crunch, the UAE’s non-oil GDP growth was expected to slow from 8.8% in 2008 to 7.1% in 2009. Foremost to retailers is the expected implementation in early 2009 of a VAT (Value Added Tax) tax regimen of around 5%. It was anticipated that this tax system will drive inflation even higher than its current high level.

تواجه كارفور صعوبة كبيرة في نموذجها: سهولة التسوق في متاجرها. نظرًا لأن التسوق يتم في مراكز التسوق، غالبًا ما يكون من الصعب التسوق في كارفور، خاصة في عطلات نهاية الأسبوع والأعياد عندما تمتلئ مراكز التسوق. تتمتع دبي بثقافة قيادة قوية جدًا، مما يجعل الأمر صعبًا عندما تكون المساحة محدودة وعدد قليل من سيارات الأجرة. ونتيجة لذلك، يمكن أن يمتد خط سيارات الأجرة لمئات الأمتار، كما هو الحال في ديرة سنتر مول، ويمكن ملء ساحة انتظار السيارات إلى سعتها القصوى. ويتعين على كارفور معالجة هذه المشكلة للتأكد من أن هذا الإزعاج لن يمنع المتسوقين من القدوم إلى متاجرها.

مسارات العمل المحتملة

To best compete in the Dubai market, Carrefour MAF could follow several potential courses of action. Each focuses on improving Carrefour’s competitive advantages, market positioning, and driving sales. First, Carrefour may need to ensure that customers are not leaving its stores due to more convenient specialty stores located closer to customers.

وللقيام بذلك، سيتعين عليها معالجة المضايقات المصاحبة لتجربة التسوق في كارفور، خاصة فيما يتعلق بمضايقات حركة المرور والنقل في دبي. ومن بين هذه الأمور ضمان وجود عدد كافٍ من مواقف السيارات وسيارات الأجرة، فضلاً عن التدفق الفعال لحركة المرور، خاصة خلال عطلات نهاية الأسبوع والعطلات الرسمية. ومن الممكن أن تفعل ذلك من خلال الضغط على الحكومة فيما يتعلق بوضع سيارات الأجرة والمرور، ومع شركة ماجد الفطيم فيما يتعلق بقضايا مواقف السيارات لأنها تدير العقارات.

Secondly, Carrefour could seek new advantages to solidify its position. Among these include positioning Carrefour as the place to go during economic turmoil. The rationale is that by attaching this perception to Carrefour’s brand, it ensures that customers associate Carrefour with savings and with rough economic times. In so doing, it can improve its performance in economic downturns. Also, Carrefour could reinforce its First Mover Advantage as the authentic hypermarket. In Eastern countries, the most loved brands are those that are considered authentic. As such, by reinforcing this perception, Carrefour could potentially limit the effectiveness of direct European hypermarket competitors in Dubai like Geant and Union Coop.

Thirdly, Carrefour has been successful in Dubai along several indicators, but it could find significant growth in the market by focusing on the countless expatriates that come in and out of the country. Carrefour could strengthen its specialty food sections to attract various demographics, in terms of a better selection. In so doing, it can better target Dubai’s expatriate population that prefers to eat its own cultural food, and increase the frequency at which these huge segments visit its stores.

Carrefour’s pricing strategy is also helpful in targeting this group because most expatriates work in Dubai to remit money home to their families. So Carrefour could become a great place to save money while not compromising quality. It could even develop to be a great place to buy gifts to send home. This effort could be supported by a Word of Mouth promotional strategy, harnessing existing customers to tell their friends about the deals and quality at Carrefour.

Given that Dubai’s expats mostly come from Asia where there are high-context cultures, Word of Mouth could be effective in targeting those expats who strongly value friends’ and family’s suggestions over media and corporate opinion. Further marketing techniques adhering to Dubai’s cultural imperatives could include discount coupons, a customer loyalty card, and a home delivery service to the expatriate segment. Home delivery service may be a viable option for Carrefour because it fits into the cultural context of Dubai. The service could take advantage of the lack of public transportation in Dubai, thus helping it to better reach a broader customer base. Ultimately by targeting the expatriate population, Carrefour could potentially continue to grow and hit the population of Dubai that is not included in the 689,000 citizens (est. 1995).

ملحوظات:

This article does not necessarily reflect the typical report composition of an SIS International report, and is for information purposes only. The article does not contain advice for decision-making. No permission granted for reproduction.  SIS International.  Copyright (C) 2009.