การวิเคราะห์การเข้าสู่ตลาดดูไบของคาร์ฟูร์

บทสรุปผู้บริหาร

---

ในปี 1995 คาร์ฟูร์ได้ขยายแนวคิดไฮเปอร์มาร์เก็ตในยุโรปซึ่งเดิมบุกเบิกเมื่อหลายสิบปีก่อนไปยังดูไบ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ตามกลยุทธ์การขยายธุรกิจไปยังตลาดเกิดใหม่ทีละประเทศอย่างระมัดระวัง คาร์ฟูร์มองเห็นศักยภาพในเอมิเรตดูไบ เอมิเรตมีอุตสาหกรรมค้าปลีกที่เฟื่องฟูและมีพื้นฐานที่แข็งแกร่งในเศรษฐกิจที่เฟื่องฟู วัตถุประสงค์ของ Carrefour คือการค้นหารูปแบบการเข้ามาที่จะช่วยลดความเสี่ยงของความล้มเหลวและรักษาความสามารถในการทำกำไร ขณะเดียวกันก็ชดเชยคู่แข่งระดับโลกที่มีมายาวนานอย่าง Wal-Mart

ดูไบนำเสนอข้อได้เปรียบมากมายสำหรับบริษัทต่างๆ เมื่อพิจารณาเข้าสู่ตลาดดูไบในปี 1995 แม้จะมีประชากรจำนวนน้อยเมื่อเทียบกับตลาดอื่นๆ ที่ดูไบให้บริการอยู่ ดูไบก็มีองค์ประกอบที่ไม่ธรรมดาของชาวต่างชาติและผู้อยู่อาศัยในท้องถิ่นในระบบเศรษฐกิจที่มีมาตรฐานการครองชีพและรายได้สูงสุดแห่งหนึ่งใน โลก. ตลาดเป็นมิตรกับธุรกิจอย่างยิ่ง โดยมีข้อได้เปรียบหลายประการ เช่น ภาษีนิติบุคคลเป็นศูนย์ ร่วมกับอุปสรรคทางการค้าน้อยมาก มีเครือข่ายการขนส่งที่เหนือกว่า ระบบกฎหมายที่ชัดเจน เงื่อนไขการค้าปลีกที่เป็นบวก การเติบโตทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่ง การเมืองต่ำ และความเสี่ยงในการโอน

คาร์ฟูร์ทบทวนกฎหมายและตัดสินใจว่ากิจการร่วมค้าจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการลดความเสี่ยงของความล้มเหลว ในขณะเดียวกันก็มีพันธมิตรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพื่อแสวงหาการเติบโตและจัดการการดำเนินงานในเชิงรุก โดยเป็นพันธมิตรในการร่วมทุนกับ Majid Al Futtaim ซึ่งเป็นกลุ่มบริษัทระดับภูมิภาคที่มีประสบการณ์ด้านการค้าปลีกในตะวันออกกลาง บริษัทร่วมทุนปรับตัวเข้ากับตลาดโดยการเปลี่ยนสถานที่ร้านค้าเป็นห้างสรรพสินค้า ปรับอาหารให้เป็นไปตามบรรทัดฐานทางสังคมวัฒนธรรม ส่งเสริมสินค้าที่ไม่ใช่อาหารเป็นส่วนใหญ่เนื่องจากมีอัตรากำไรที่สูงขึ้น และระมัดระวังอย่างมากในการลดราคาด้วยตัวเลขสองหลัก เงินเฟ้อ.

The venture was successful for Carrefour, given that it increased the number of stores opened in Dubai and expanded to nearby countries. Ultimately, Carrefour was successful because it developed a First Mover Advantage, it thoroughly adapted to the extent that it did not feel foreign to many consumers, and because of Majid Al Futtaim’s aggressiveness in identifying and pursuing growth opportunities. Carrefour faces two key problems including Customer inconvenience and Dubai’s long-term macroeconomic challenges. To address these challenges, Carrefour should seek to build new advantages through market positioning, strengthen its First Mover Advantage to limit competitive pressures, and build up specialty foods sections to better target expatriates.

ภาพรวมของบริษัท

The French Fournier and Defforey families founded Carrefour in 1959 as a supermarket retailer. It was not until four years later in 1963 that the group opened its first hypermarket, which eventually led Carrefour to its success. In 1969 the company decided to expand internationally and opened its first hypermarket in Belgium In 1977, “Produits Libres” or unbranded products were introduced as a substitute to popular brands and were dubbed just as good. This pioneering idea led the company to create its own brand in 1985, which led the way for supermarket and hypermarkets worldwide. The idea was to help create even lower prices at the markets. Extremely low prices were one of the guiding strategies the company used to compete and buy out other chains.

กุญแจสู่ความสำเร็จของคาร์ฟูร์คือไฮเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งเป็นร้านค้าครบวงจรที่ขายทุกอย่างตั้งแต่กล้วยไปจนถึงรถเข็นเด็กในราคาพิเศษ มันเป็นแนวคิดดั้งเดิมของบริษัท และปัจจุบันได้ขยายไปทั่วโลกแล้ว ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ ในฐานะส่วนหนึ่งของข้อได้เปรียบเฉพาะของบริษัท บริษัทเป็นผู้นำระดับโลกในไฮเปอร์มาร์เก็ตที่เป็นผู้บุกเบิกแนวคิดนี้ ทำให้มีข้อได้เปรียบที่สำคัญเหนือคู่แข่งในการดำเนินแนวคิดนี้ ประการที่สอง บริษัทได้พัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์ฉลากส่วนตัวที่ช่วยให้คาร์ฟูร์สามารถเสนอราคาที่ต่ำกว่าได้

ประการที่สาม มีแบรนด์ที่แข็งแกร่งมากในด้านคุณภาพและมูลค่าในตลาด และส่งผลให้ได้รับการยอมรับในระดับโลก โดยเห็นได้จากสถานะอันดับสองในฐานะผู้นำระดับโลกในกลุ่มไฮเปอร์มาร์เก็ต นอกจากนี้ คาร์ฟูร์ยังได้พัฒนาข้อได้เปรียบของ First Mover ที่สำคัญในการเป็นเจ้าแรกที่เข้าสู่ตลาดเกิดใหม่หลายแห่ง

ข้อเสียเฉพาะของบริษัทบางประการ ได้แก่ ความล้มเหลวในการเข้าสู่ตลาดอื่นๆ ของคาร์ฟูร์ และความหมายเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับการที่บริษัทตัดสินว่ามีการโฆษณาเท็จและข้อกล่าวหาในการบ่อนทำลายระบบทุนนิยม นอกจากนี้ ในฐานะผู้เสนอญัตติรายแรก คาร์ฟูร์ต้องเผชิญกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานและการโฆษณาที่กว้างขวาง สุดท้ายนี้ คาร์ฟูร์ต้องปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างมาก เนื่องจากอาหารเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีหลายในประเทศ และผู้บริโภคในท้องถิ่นก็มีความชอบและความต้องการด้านการทำงานที่หลากหลาย

As a French company, Carrefour has several Country Specific Advantages (CSAs). First, French companies were considered to have high-quality goods and specialty items. In particular, French goods had a reputation for being luxurious, unique, and beautiful. Second, countries like the United Arab Emirates and cities like Dubai considered France an ally, given the strong political relationships between the countries. Eventually, France decided to locate a French permanent military base in the UAE in 2008 due to the strong relations. However, France also developed Country Specific Disadvantages. One of these perceptions was that the French were considered uptight and that the French considered their ways of doing things superior. Compared to English, the French language was not widely spoken worldwide and thus a language barrier existed. Last, although goods were luxurious, a disadvantage was that French goods were deemed too fancy for everyday life.

ในปี 1993 รายได้ทั่วโลกของ Carrefour อยู่ที่ $21.82 พันล้าน และ Carrefour กระตือรือร้นที่จะมองหาการเติบโตในตลาดเกิดใหม่ ในช่วงเวลานี้ ไม่มีคู่แข่งรายใดของ Carrefour เช่น Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino และ E. Leclrc ขยายไปยังสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ในขณะที่คู่แข่ง Geant อาจกำลังพิจารณาตลาดเนื่องจากกลยุทธ์ในการขยายสู่ตลาดเกิดใหม่ Carrefour น่าจะเป็นผู้ค้าปลีกรายใหญ่จากต่างประเทศรายแรกที่ดำเนินธุรกิจในตลาดดูไบซึ่งจะทำให้ตนได้รับความได้เปรียบจากผู้เสนอญัตติรายแรก

Currently, Carrefour is the second largest hypermarket chain worldwide behind Wal-Mart and the largest in Europe, with 2006 sales of $102,774,800 and 16.5% growth. It operates about 15,000 stores of many different sizes and categories including hypermarkets, supermarkets, convenience stores, discount stores, and cash-and-carry stores. Today Carrefour hypermarkets “offer an average surface area of 8,400 sq.m filled with a range of between 20,000 and 80,000 food and non-food items.”

Carrefour’s major competitor is Wal-Mart who seemed to have similar success and failure abroad. Wal-Mart succeeded in Japan, through joint ventures and an emphasis on local culture. It did, however, fail in Germany where the concept of a huge American discount store did not culturally resonate. Carrefour’s major French competitors are Auchan, Casino Guichard and E.Leclerc who all fall far behind the company in sales and size, by provide constant price competition to Carrefour.

รายการจากต่างประเทศก่อนหน้า: บทเรียนที่ได้รับ

คาร์ฟูร์มีประเพณีในการแสวงหาการเติบโตอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดเกิดใหม่ซึ่งมีการเติบโตสูงกว่าในตลาดที่พัฒนาแล้ว บริษัทดำเนินกลยุทธ์การเติบโตแบบ Waterfall เนื่องจากบริษัทระมัดระวังในการเลือกขยายธุรกิจหลังจากรู้สึกสบายใจกับความสำเร็จในตลาดเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความระมัดระวังเช่นนี้ บริษัทก็ต้องถอนตัวออกจากตลาดที่ไม่บรรลุวัตถุประสงค์การเติบโต”

ประการแรก ในช่วงทศวรรษ 1980 คาร์ฟูร์ล้มเหลวในสหรัฐอเมริกาโดยมีไฮเปอร์มาร์เก็ตเพียงสองแห่ง การเข้าสู่ตลาดในฟิลาเดลเฟียเป็นไปอย่างยากลำบาก โดยสหภาพแรงงานต่อต้านร้านค้าขนาด 335,000 ตารางฟุตและแนวรั้วที่มองเห็นได้ซึ่งรบกวนลูกค้าปัจจุบัน หลังจากประสบการณ์ที่ยากลำบากนี้ ก็ได้เปิดร้านในรัฐนิวเจอร์ซีย์ในปี 1992 ซึ่งมีขนาดเล็กกว่ามากและมีลักษณะคล้ายกับโกดังสินค้าที่มีผลิตภัณฑ์ที่ดูเหมือนมาจากซูเปอร์มาร์เก็ต

But Carrefour conducted little advertising to bring more customers into its huge stores. Also, Wal-Mart opened a store nearby, and Carrefour finally pulled out of the US. Ultimately, Carrefour lost $80 million on its failed US expansion. Second, Carrefour failed in Japan because of Carrefour’s inability to answer the needs of Japanese consumers, highlighting the importance of pre-entry research.

In addition, the company tried to enter alone rather than working with a local partner in a joint venture. Consequently, Carrefour sold its stores to the AEON group, a Japanese retailing chain, to operate its stores under the Carrefour brand name. In addition, Carrefour withdrew from Hong Kong in 2000 due to the difficulty in transferring the concept due to the lack of retail space, and Korea in 2006, largely due to intense competitive practices and poor performance.

ในทำนองเดียวกัน โดยทั่วไปแล้ว Carrefour จะใช้ทั้งการเป็นเจ้าของโดยตรงและการร่วมทุน ขึ้นอยู่กับตลาด โดยเฉพาะตลาดที่คาร์ฟูร์มองว่าเป็นเรื่องยากมักจะเป็นการร่วมทุน

การวิเคราะห์ประเทศบ้านเกิด: ดูไบในฐานะตลาดของคาร์ฟูร์ในปี 1995

Carrefour began the market entry process by examining the barriers to entry into Dubai and government regulations that might affect the introduction of the Carrefour brand into the market. The company had read how over only a few decades, the Emirate of Dubai had rapidly moved from an oil-producing economy into an economic marvel with towering skyscrapers, abundant wealth, and booming free markets in the middle of the desert.

Sheikh Rashid led Dubai’s economy through a period of explosive economic growth from the 1970s to the 1990s with a vision to diversify away from oil production towards a modern city in the Arabian Gulf. The Sheikh’s son, Sheikh Maktoum Bin Rashid Al Maktoum became ruler in 1990, and pursued free trade, technology, transportation, and tourism, dramatically turning Dubai into a global economic powerhouse.

Fueling Dubai’s success was its increasingly diversified economy outside of oil, strategic location between continents, burgeoning re-exports market to emerging markets, robust infrastructure, high quality of life, competitive cost structure, stable political situation, exceptionally business-friendly climate, defined legal structure, lack of preexisting legacy system, and highly optimistic economic outlook. This prosperity sparked a common expectation and saying in Dubai, “If you build it, they will come.”

On top of these economic figures, Carrefour saw positive retail conditions. The discounting concept had the potential to become successful due to high inflation. Also from 1987 to 2002, Dubai boosted its total retail floor space from 23,000m2 to 365,000m2, making it a major global contender in retail growth opportunities. Retail competition consisted of a handful of privately owned supermarket chains that imported goods and public member-owned cooperatives that were not legally permitted to import.

คาร์ฟูร์สังเกตเห็นประโยชน์อื่นๆ มากมายในการเข้าสู่ตลาด แม้ว่าประชากรในดูไบจะมีเพียง 689,000 คน แต่จำนวนประชากรก็เพิ่มขึ้นที่ 12.5% ในปี 1995 ตามสถิติของรัฐบาล นอกจากนี้ ดูไบยังคาดหวังว่าชาวต่างชาติและนักท่องเที่ยวจะหลั่งไหลเข้ามาเพื่อผลักดันยอดขาย นอกจากนี้ เศรษฐกิจของดูไบยังเป็นมิตรกับธุรกิจมากด้วยเหตุผลสำคัญสามประการ ประการแรก ดูไบได้พัฒนาระบบที่มีประสิทธิภาพเพื่อการก่อตั้งบริษัทอย่างรวดเร็ว ประการที่สอง ภาษีนำเข้ามีน้อยหรือไม่มีเลยสำหรับสินค้าจำนวนมาก ประการที่สาม เป็นหนึ่งในไม่กี่ประเทศที่ไม่มีการเก็บภาษีกำไรของบริษัทและรายบุคคล (ไม่รวมภาคน้ำมันและภาคการเงิน) หรือกำไรส่วนบุคคล

ความเสี่ยงทางการเมืองและการโอนของดูไบอยู่ในระดับต่ำ ดูไบอนุญาตให้เจ้าของ 100% เป็นเจ้าขององค์กรแก่นักลงทุนต่างชาติ 100% ส่งผลกำไรและทุนกลับประเทศบ้านเกิด ประการที่สอง รัฐบาลไม่ได้กำหนดให้นักลงทุนต่างชาติต้องลงทุนขั้นต่ำ ประการที่สาม ดูไบมีระบบกฎหมายที่แข็งแกร่งและรวดเร็ว มีการคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญา โดยมีกฎหมายคุ้มครองและมีกรมเครื่องหมายการค้า กรมทรัพย์สินทางอุตสาหกรรม และกรมลิขสิทธิ์ ดูไบมีระบบศาลที่คล้ายคลึงกับในประเทศตะวันตก โดยมีศาลฆราวาสสามระดับ นอกจากนี้ กฎหมายเกี่ยวกับบริษัทต่างชาติยังถูกจำลองตามแบบตะวันตกอีกด้วย

Many laws were established to protect consumers, prevent fraudulent trading, and ensure fair trading among companies. Despite this, Emirati law favored local Emiratis and gave benefits to local companies over foreign ones. For example, Article 3 of Emirati Law did not afford the same rights of UAE nationals to foreign corporations: “Each company incorporated in the State shall hold its nationality but it shall not necessarily be entitled to privileges reserved only to U.A.E nationals.” Nonetheless, Emirati law had very low political risks. Lastly, there were very low transfer risks. Foreign investors enjoyed the fact that the UAE’s currency, the Dirham, was pegged to the dollar. This peg meant that investors would have confidence in not losing the value of their revenues in currency fluctuations against other major currencies. Lastly, Dubai had one of the lowest crime rates for a city in the world, which was optimal for retail companies selling expensive merchandise.

Dubai possessed superior transportation networks starting in the 1960s. Given its strategic location between continents, it eventually became a transshipment point between Australia and Europe; and between Asia and Africa. This infrastructure provided many benefits for a retail commercial hypermarket firm. Furthermore, major infrastructure projects were planned in the future, optimizing the logistics in Dubai. In the future, Carrefour could expect major logistics projects to be built. One of these was the world’s largest free trade logistics zone, Dubai Logistics City. Another project was the rapidly growing number of passengers and renovations to the Dubai International Airport, a major airport aiming to become the region’s main hub and service several dozen million passengers and tons of cargo. This infrastructure was important to Carrefour, which planned to important its inventory. Thus, Dubai’s outlook for global retailers like Carrefour seemed to provide ample opportunities.

กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาดในตลาดดูไบ

Carrefour evaluated Dubai’s laws and market conditions, and determined that a joint venture would be best for market entry. Factoring in this decision were the favorable laws towards Joint Ventures. First, there was less risk in a joint venture. This was important as Carrefour had suffered an $80 million loss in the US market. Second, the UAE’s Federal Commercial Agencies Law protected foreign companies in a joint venture from contract termination and exclusive presence in the region. To qualify as a Joint Venture, companies would have to be partnered with UAE nationals or commercial entities owned solely by UAE nationals. Carrefour would also have to rent and not own the property in its operations. This condition was not a drawback to Carrefour, which saw benefits in joint venturing with the sponsor embracing the liability of ownership. Furthermore, operating as a Joint Venture with a local sponsor would likely make it easier for Carrefour to obtain Food Health Certificates to import food, given that it was a foreign retailer attempting to sell food in a culture with important religious and cultural restrictions. Part of the Health Certificates was the Halal slaughter certificate allowing the sale of meat that has been slaughtered by a Muslim man according to Islamic rites. With the Joint Venture, Carrefour would enjoy the same low or no trade barriers on most of its inventory, excluding cigarettes and other luxury goods.

Yet, Carrefour saw some major barriers to entry include the difficulty in finding a local partner who was willing to accept the burden of navigating complex local import statutes and pre-operational regulations such as product licensing, ensuring that the local municipal lab has access to product samples to test that the products being sold meet their health and cultural standards. Another barrier to entry was the costs of operating associated with the size of the locations used. For example, choosing to open large hypermarkets rather than smaller supermarkets, Carrefour would have to endure high costs of renting stock shelving as well as listing fees. Another barrier to entry was a regulation passed by the Gulf Cooperation Council, which the UAE was a part of, which stated that all food products imported into the UAE must have half or more of its shelf life remaining at the time of entrance or clearance will not be issued. Some minor factors influencing entry into Dubai included the fact that weekends in Dubai did not correspond with traditional western weekends. Fridays and Saturdays constituted the weekend in the UAE and this would require adaptation to local customs to conduct daily business.

Carrefour evaluated Dubai’s market benefits and risks as well as the modes of entry and decided in 1995 to partner with Majid Al Futtaim (MAF), a major pan-regional company owning and operating mall properties. The first benefit was that MAF owned the high-traffic malls and properties that would be perfect for Carrefour’s location. Also, this could prevent other large hypermarket chains from entering the same malls, limiting direct competition. Secondly, MAF had operations throughout the entire Middle East, and this could potentially allow Carrefour to expand to other countries in the Middle East under the same partnership. Thirdly, Carrefour preferred Dubai as a first market because it is the most populated emirate in the UAE, Lastly, MAF had experience in venturing with foreign retailers and could handle Carrefour’s operations. By positioning itself correctly in Dubai, Carrefour could then use the waterfall approach to enter the remaining six emirates and capitalize on the rising growth of standard of living in the UAE.

กลยุทธ์การตลาด

สถานที่

Carrefour/Majid al Futtaim’s strategy was to adapt to the cultural importance of shopping malls and create a “city within a city” by being located inside a mall with entertainment centers, cinemas, food courts, and other convenience amenities. Hence, Carrefour decided to place its stores in big malls in Deira City Centre Mall, Mall of the Emirates, Al Mamzar Century Mall, and Bur Dubai – Al Shindagha. Indeed, this adaptation differed from Carrefour’s standard location of a freestanding warehouse-like building.

The rationale behind adapting the traditional hypermarket was due to the fact that Dubai has a very strong mall culture, owing largely to Dubai’s cultural dynamics and harsh climate. First, the climate in Dubai is often so harsh that going to the mall is one of the few options to keep cool and entertained. Second, daily the mall provides an exciting experience beyond the shopping. In Arab society, socializing with family is paramount, and malls provide culturally appropriate entertainment for long periods of time. During the workday, Arab housewives will often go to malls with their friends to socialize, and bring their young children to play with each other at entertainment centers located on upper floors, while men are at work.

The elements Masculinity and Collectivism of Hofstede’s Model are evident in Emirati culture. Men will often go with their friends to watch movies in cinemas located in the upper levels of the mall, and drink coffee with friends at cafes into the late hours of the night. During the Friday and Saturday weekend, large Arab families pour into malls and spend many hours there shopping, taking their kids to arcades, eating at restaurants, staying at mall hotels, walking, and reclining. Despite spending long periods of time in the malls, many consumers only expect to window-shop and leave without buying merchandise. Third, Dubai’s society has adapted to the convenience of being able to get high-quality consumer goods in one mall. Fourth, Dubai’s society is very young and enamored by the popular brands, found in malls. For many of these reasons, retailers must often accept malls as the place to locate their stores.

ข้อดีอื่นๆ ของการตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้าก็คือคาร์ฟูร์สามารถคาดหวังได้ว่าจะมีลูกค้าหลั่งไหลเข้ามาในร้านคาร์ฟูร์ในปริมาณที่เพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้ยังมีพื้นที่ค้าปลีกขนาดใหญ่เพียงพอในห้างสรรพสินค้าของดูไบเพื่อให้คาร์ฟูร์ดำเนินการได้ นอกจากนี้ คาร์ฟูร์ยังคงรักษาขนาดใหญ่แบบดั้งเดิม เนื่องจาก Majid Al Futtaim เป็นเจ้าของห้างสรรพสินค้าสองแห่งที่อยู่ระหว่างการพิจารณา เป็นผลให้ร้าน Deira City Centre ของ Carrefour กลายเป็นร้านที่ใหญ่ที่สุดในดูไบ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากตั้งอยู่ในพื้นที่ตอนกลางของดูไบ คาร์ฟูร์จึงมีการแข่งขันกับร้านค้าปลีกขนาดเล็กแบบดั้งเดิมที่ตั้งอยู่ใกล้กับผู้บริโภคมากขึ้น ไม่สามารถกล่าวถึงความสำคัญของสถานที่ตั้งในดูไบได้เนื่องจากปัญหาการจราจรในดูไบ

ผลิตภัณฑ์

Dubai was a very international and diverse Emirate, particularly due to the large number of foreign workers. As such, Carrefour adapted by accepting foreign credit cards, the currencies of all GCC countries, and international currencies like the Euro and US dollar. While Carrefour implemented bilingual signage in the stores, language and cultural barriers were not likely problems given that English was so widely spoken and consumers had experience with Western products.

ประการแรก คาร์ฟูร์ต้องปรับเปลี่ยนสินค้าให้เข้ากับวัฒนธรรม ตัวอย่างเช่น ต้องคำนึงถึงความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ ของอาหาร เช่น การขายอาหารฮาลาลที่ไม่มีเนื้อหมู ประการที่สอง คาร์ฟูร์ต้องปรับตัวให้เข้ากับฤดูกาลของวงจรธุรกิจของดูไบ เนื่องจากเป็นธรรมเนียมในวัฒนธรรมของดูไบที่ผู้คนจะใช้เวลาช่วงวันหยุดฤดูร้อนเพื่อหลบหนีไปยังจุดหมายปลายทางที่เย็นกว่า ประการที่สาม คาร์ฟูร์ต้องปรับตัวให้เข้ากับวันหยุดตามวัฒนธรรมอิสลาม เช่น รอมฎอนและวันอีด ซึ่งจะสร้างยอดขายสูงสุด ในช่วงวันหยุดเหล่านี้ Carrefour ต้องคำนึงถึงอุปสงค์ที่เพิ่มขึ้นและวางแผนอุปทานตามลำดับเพื่อไม่ให้ผู้ซื้อผิดหวัง ประการที่สี่ เวลาทำการในดูไบต้องรองรับสัปดาห์การทำงานของดูไบตั้งแต่วันอาทิตย์ถึงวันพฤหัสบดี และวันหยุดสุดสัปดาห์ตั้งแต่วันศุกร์ถึงวันเสาร์

การส่งเสริม

Carrefour did not adapt its promotional effort, which consisted of discounting certain items. Majid Al Futtaim handled local promotions and coordinated some of these regionally with its stores throughout the Middle East. Promotions were placed in print media and in-store, to attract mall-walking traffic. Because Dubai was a society emphasizing the importance of social relationships, Carrefour could reasonably expect that consumers might discuss some of the deals.

การเลื่อนตำแหน่งเป็นสิ่งสำคัญในดูไบเนื่องจากค่าครองชีพสูงและอัตราเงินเฟ้อสูง ข้อมูลประชากรของดูไบมีความเบี่ยงเบนอย่างมาก ในช่วงที่คาร์ฟูร์เข้ามา ประชากรเพียง 17% เท่านั้นที่เป็น “ชาวอาหรับท้องถิ่น” ในปี 1998 ในขณะที่ 85% เป็น “ชาวเอเชียชาวต่างชาติ” และ 3% เป็นชาวตะวันตก กลุ่มชาวต่างชาติในเอเชียมีรายได้ที่ใช้แล้วทิ้งต่ำที่สุด แต่เป็นกลุ่มขนาดใหญ่และส่วนใหญ่เปิดรับการซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้าและผลิตภัณฑ์จากตะวันตก เนื่องจากความสำคัญของอัตราเงินเฟ้อและจำนวนประชากรเหล่านี้ กลุ่มเป้าหมายของคาร์ฟูร์จึงเกี่ยวข้องกับชาวต่างชาติเป็นส่วนใหญ่

ราคา

สถานะราคาของคาร์ฟูร์เคยเป็นส่วนลด และใช้การกำหนดราคาเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามในการส่งเสริมการขาย เนื่องจากชื่อแบรนด์ที่แข็งแกร่ง คาร์ฟูร์จึงไม่ต้องกังวลเรื่องการลดสัดส่วนของแบรนด์เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ลดราคา อย่างไรก็ตาม
ส่วนลดเป็นปัญหาในดูไบที่อัตราเงินเฟ้อสูงมาก และเมื่อความผันผวนของอัตราเงินเฟ้ออาจกัดกร่อนผลกำไร ข้อกังวลด้านราคาอีกประการหนึ่งคือตลาดค้าปลีกอาหารมีการแข่งขันสูงที่สุด และทำให้อัตรากำไรไม่มากนัก คาร์ฟูร์สามารถขายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหาร ของใช้ในครัวเรือน และอุปกรณ์อาบน้ำได้ในอัตรากำไรที่สูงขึ้น

ผลงาน

Carrefour / Majid Al Futtaim does not report its Dubai-generated revenues or other countries’ specific sales. We did a thorough literature search and even contacted Carrefour’s Investor Relations. Yet in both cases, the information was unavailable. There are two reasons for this. First, Carrefour MAF was a private joint venture and was not obligated to show its sales figures. Secondly, in the region, there is a tendency to underreport information and lack transparency due to suspicion of what other entities might use such data for, according to Seraphina Anderson Executive Director of Feedback Market Research in Dubai/Sharjah. This venture likely prefers to keep their sales figures and data private to prevent competitors from taking such information and using it to their advantage.

อย่างไรก็ตาม ในระดับภูมิภาค Carrefour MAF เผยแพร่ตัวเลขยอดขายโดยรวมในปี 2548 ที่ $1 พันล้านจากร้านค้า 13 แห่งในปี 2548 หรือประมาณ 1% ของยอดขายทั่วโลก ตัวชี้วัดอื่นๆ บ่งชี้ว่ากิจการร่วมค้าประสบผลสำเร็จ ในปี 2550 ยอดขายจากคาร์ฟูร์เพิ่มขึ้นเป็น $2.5 พันล้านในภูมิภาค เนื่องจากการเติบโตอย่างรวดเร็วในระดับภูมิภาค ในปี 2551 กิจการร่วมค้าได้ประกาศแผนการที่จะเข้าสู่อิหร่านเพื่อการเติบโตต่อไป

การประเมินเชิงวิพากษ์

การเลือก Majid Al Futtaim (MAF) เป็นความคิดที่ดีสำหรับคาร์ฟูร์ มีความต้องการที่จะขยายตัวและเติบโต และรุกเข้าสู่ตลาดอื่นๆ ในตะวันออกกลางอย่างจริงจัง ทางเลือกนี้ยังป้องกันการแข่งขันโดยตรงในห้างสรรพสินค้าเดียวกันที่ MAF เป็นเจ้าของ นอกจากนี้ การปรับตัวของกิจการร่วมค้าให้เข้ากับตลาดท้องถิ่นยังรับประกันความสำเร็จ เนื่องจากผู้คนจำนวนมากในดูไบในปัจจุบันถือว่าร้านค้านี้ไม่ใช่ของต่างชาติและเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต อย่างไรก็ตาม Carrefour MAF ยังไม่ได้ดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่ามีที่จอดรถเพียงพอและมีแท็กซี่เพียงพอ และมีการสัญจรที่ดีรอบๆ ห้างสรรพสินค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์ สิ่งนี้ทำให้การร่วมทุนมีความเสี่ยงมากขึ้นสำหรับร้านค้าเฉพาะกลุ่มขนาดเล็กและร้านค้าที่ตั้งอยู่ใกล้กับผู้บริโภคมากขึ้น

ตลาดดูไบเผชิญกับความท้าทายอย่างมาก ประการแรก การแข่งขันกำลังเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะในส่วนของอาหาร ซึ่งทำให้อัตรากำไรลดลงอย่างมีประสิทธิภาพ แม้ว่า Wal-Mart และ Costco จะไม่พิจารณาตะวันออกกลาง แต่ไฮเปอร์มาร์เก็ตอื่นๆ ในยุโรปก็กำลังเข้าสู่ตลาดตะวันออกกลางอย่างมีกลยุทธ์ ในปี 2549 Union Coop ได้เปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาด 180,000 ตารางฟุตในดูไบ Geant ซึ่งเป็นเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตของยุโรป ได้เข้าสู่ดูไบในปี 2546 เช่นกัน นอกจากนี้ ร้านค้าในบริเวณใกล้เคียงยังกีดกันลูกค้าอย่างชาวเอเชียชาวต่างชาติที่ไม่ต้องการขับรถไปช้อปปิ้งไกลๆ

The second challenge is chronic inflation. Due to rapid growth, high liquidity, high demand, low supply, and a currency peg to the recently declining US dollar, national inflation rates stood at around 13% in 2008, though economists expect actual consumer price inflation in Dubai to be at 20% per year. This inflation erodes revenues and rapidly raises the costs of inventory and staffing. Thirdly, the decline of the dollar versus other currencies can lower the value of revenues when repatriated to foreign countries.

Fourthly, the UAE government has recently implemented more difficult visa regulations. This makes it more difficult to attract skilled Asians and Westerners to help drive the economy’s growth. Lastly, the region faces political risks from Iran, Iraq, and from terrorism. Additionally, Dubai is more dependent on foreign investment and tourism than the other Emirates.

Dubai was expected to be more vulnerable to global economic downturns than Abu Dhabi and other emirates. Due to the global credit crunch, the UAE’s non-oil GDP growth was expected to slow from 8.8% in 2008 to 7.1% in 2009. Foremost to retailers is the expected implementation in early 2009 of a VAT (Value Added Tax) tax regimen of around 5%. It was anticipated that this tax system will drive inflation even higher than its current high level.

คาร์ฟูร์มีปัญหาสำคัญประการหนึ่งกับโมเดลนี้: ความสะดวกในการช็อปปิ้งที่ร้านค้า เนื่องจากการช้อปปิ้งอยู่ในห้างสรรพสินค้า จึงมักเป็นเรื่องยากที่จะซื้อสินค้าที่คาร์ฟูร์ โดยเฉพาะในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์ที่ห้างสรรพสินค้าเต็ม ดูไบมีวัฒนธรรมการขับขี่ที่แข็งแกร่งมาก ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากเมื่อมีพื้นที่จำกัดและมีรถแท็กซี่น้อย ส่งผลให้การต่อแถวเรียกแท็กซี่ยาวหลายร้อยเมตร เช่น ที่ห้างสรรพสินค้า Deira Center และที่จอดรถก็สามารถรองรับได้ คาร์ฟูร์จำเป็นต้องแก้ไขปัญหานี้เพื่อให้แน่ใจว่าความไม่สะดวกนี้จะไม่ขัดขวางผู้ซื้อจากการมาที่ร้าน

แนวทางปฏิบัติที่เป็นไปได้

To best compete in the Dubai market, Carrefour MAF could follow several potential courses of action. Each focuses on improving Carrefour’s competitive advantages, market positioning, and driving sales. First, Carrefour may need to ensure that customers are not leaving its stores due to more convenient specialty stores located closer to customers.

ในการทำเช่นนั้น จะต้องจัดการกับความไม่สะดวกที่มาพร้อมกับประสบการณ์การช้อปปิ้งของคาร์ฟูร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับความไม่สะดวกด้านการจราจรและการคมนาคมในดูไบ หนึ่งในนั้นคือการดูแลให้มีที่จอดรถและแท็กซี่เพียงพอ ตลอดจนการสัญจรที่มีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์ อาจทำได้โดยการวิ่งเต้นกับรัฐบาลในเรื่องแท็กซี่และการจราจร และ Majid Al Futtaim สำหรับปัญหาเรื่องที่จอดรถเนื่องจากเป็นผู้ดูแลทรัพย์สิน

Secondly, Carrefour could seek new advantages to solidify its position. Among these include positioning Carrefour as the place to go during economic turmoil. The rationale is that by attaching this perception to Carrefour’s brand, it ensures that customers associate Carrefour with savings and with rough economic times. In so doing, it can improve its performance in economic downturns. Also, Carrefour could reinforce its First Mover Advantage as the authentic hypermarket. In Eastern countries, the most loved brands are those that are considered authentic. As such, by reinforcing this perception, Carrefour could potentially limit the effectiveness of direct European hypermarket competitors in Dubai like Geant and Union Coop.

Thirdly, Carrefour has been successful in Dubai along several indicators, but it could find significant growth in the market by focusing on the countless expatriates that come in and out of the country. Carrefour could strengthen its specialty food sections to attract various demographics, in terms of a better selection. In so doing, it can better target Dubai’s expatriate population that prefers to eat its own cultural food, and increase the frequency at which these huge segments visit its stores.

Carrefour’s pricing strategy is also helpful in targeting this group because most expatriates work in Dubai to remit money home to their families. So Carrefour could become a great place to save money while not compromising quality. It could even develop to be a great place to buy gifts to send home. This effort could be supported by a Word of Mouth promotional strategy, harnessing existing customers to tell their friends about the deals and quality at Carrefour.

Given that Dubai’s expats mostly come from Asia where there are high-context cultures, Word of Mouth could be effective in targeting those expats who strongly value friends’ and family’s suggestions over media and corporate opinion. Further marketing techniques adhering to Dubai’s cultural imperatives could include discount coupons, a customer loyalty card, and a home delivery service to the expatriate segment. Home delivery service may be a viable option for Carrefour because it fits into the cultural context of Dubai. The service could take advantage of the lack of public transportation in Dubai, thus helping it to better reach a broader customer base. Ultimately by targeting the expatriate population, Carrefour could potentially continue to grow and hit the population of Dubai that is not included in the 689,000 citizens (est. 1995).

หมายเหตุ:

This article does not necessarily reflect the typical report composition of an SIS International report, and is for information purposes only. The article does not contain advice for decision-making. No permission granted for reproduction.  SIS International.  Copyright (C) 2009.