कैरेफोर का दुबई बाजार प्रवेश विश्लेषण

कार्यकारी सारांश

1995 में, कैरेफोर ने अपनी यूरोपीय हाइपरमार्केट अवधारणा का विस्तार किया, जिसे उसने दशकों पहले दुबई, संयुक्त अरब अमीरात में शुरू किया था। उभरते बाजारों में एक सतर्क देश-दर-देश विस्तार रणनीति के बाद, कैरेफोर ने दुबई अमीरात में संभावना देखी। अमीरात में एक समृद्ध खुदरा उद्योग था और इसकी समृद्ध अर्थव्यवस्था में मजबूत बुनियादी बातें प्रदर्शित हुईं। कैरेफोर का उद्देश्य प्रवेश का एक ऐसा तरीका खोजना था जो उसे विफलता के जोखिम को कम करने और लाभप्रदता बनाए रखने की अनुमति दे, जबकि अपने लंबे समय से वैश्विक प्रतिद्वंद्वी वॉल-मार्ट को ऑफसेट कर सके।

दुबई ने 1995 में दुबई में प्रवेश करने पर विचार करने वाली कंपनियों के लिए कई फायदे पेश किए। अन्य बाजारों की तुलना में कम आबादी के बावजूद, दुबई ने दुनिया में जीवन और आय के उच्चतम मानकों वाली अर्थव्यवस्था में प्रवासियों और स्थानीय निवासियों की एक असामान्य संरचना की पेशकश की। यह बाजार बहुत ही व्यापार के अनुकूल था, जिसमें कई फायदे थे जैसे शून्य कॉर्पोरेट कर और व्यापार के लिए बहुत कम बाधाएं। इसमें बेहतर परिवहन नेटवर्क, एक अच्छी तरह से परिभाषित कानूनी प्रणाली, सकारात्मक खुदरा स्थितियां, मजबूत आर्थिक विकास, कम राजनीतिक और हस्तांतरण जोखिम थे।

कैरेफोर ने कानूनों की समीक्षा की और निर्धारित किया कि विफलता के जोखिम को कम करने के लिए एक संयुक्त उद्यम सबसे अच्छा होगा, जबकि विकास की तलाश करने और संचालन का प्रबंधन करने के लिए एक योग्य भागीदार होना चाहिए। इसने मध्य पूर्व में खुदरा अनुभव वाले एक अखिल क्षेत्रीय समूह माजिद अल फुतैम के साथ एक संयुक्त उद्यम में भागीदारी की। संयुक्त उद्यम ने अपने स्टोरों के स्थान को शॉपिंग मॉल में बदलकर बाजार के अनुकूल खुद को ढाल लिया, अपने भोजन को सामाजिक-सांस्कृतिक मानदंडों के अनुकूल बना लिया, उच्च लाभ मार्जिन के कारण ज्यादातर गैर-खाद्य वस्तुओं को बढ़ावा दिया, और दोहरे अंकों की मुद्रास्फीति के बीच छूट देने में बहुत सावधान रहा।

यह उद्यम कैरेफोर के लिए सफल रहा क्योंकि इसने दुबई में खोले गए स्टोरों की संख्या में वृद्धि की और आस-पास के देशों में विस्तार किया। अंततः, कैरेफोर सफल रहा क्योंकि इसने एक फर्स्ट मूवर एडवांटेज विकसित किया, इसने इस हद तक पूरी तरह से अनुकूलन किया कि यह कई उपभोक्ताओं को विदेशी न लगे, और विकास के अवसरों की पहचान करने और उनका पीछा करने में माजिद अल फुतैम की आक्रामकता के कारण। कैरेफोर को ग्राहकों की असुविधा और दुबई की दीर्घकालिक व्यापक आर्थिक चुनौतियों सहित दो प्रमुख समस्याओं का सामना करना पड़ रहा है। इन चुनौतियों का समाधान करने के लिए, कैरेफोर को बाजार की स्थिति के माध्यम से नए लाभ बनाने, प्रतिस्पर्धी दबावों को सीमित करने के लिए अपने फर्स्ट मूवर एडवांटेज को मजबूत करने और प्रवासियों को बेहतर ढंग से लक्षित करने के लिए विशेष खाद्य पदार्थों के अनुभाग बनाने की कोशिश करनी चाहिए।

कंपनी ओवरव्यू

फ्रांसीसी फौर्नियर और डेफोरी परिवारों ने 1959 में एक सुपरमार्केट रिटेलर के रूप में कैरेफोर की स्थापना की थी। चार साल बाद 1963 में समूह ने अपना पहला हाइपरमार्केट खोला, जिसने अंततः कैरेफोर को इसकी सफलता दिलाई। 1969 में कंपनी ने अंतरराष्ट्रीय स्तर पर विस्तार करने का फैसला किया और बेल्जियम में अपना पहला हाइपरमार्केट खोला 1977 में, "प्रोडुइट्स लिब्रेस" या अनब्रांडेड उत्पादों को लोकप्रिय ब्रांडों के विकल्प के रूप में पेश किया गया और उन्हें उतना ही अच्छा करार दिया गया। इस अग्रणी विचार ने कंपनी को 1985 में अपना खुद का ब्रांड बनाने के लिए प्रेरित किया, जिसने दुनिया भर में सुपरमार्केट और हाइपरमार्केट के लिए मार्ग प्रशस्त किया। विचार बाजारों में और भी कम कीमतें बनाने में मदद करना था।

कैरेफोर की सफलता की कुंजी हाइपरमार्केट है, एक ऐसी दुकान जो केले से लेकर बेबी स्ट्रॉलर तक सब कुछ छूट की कीमतों पर बेचती है। यह कंपनी का मूल विचार था और अब यह दुनिया भर में फैल चुका है, इसके खिलाड़ी इतिहास के सबसे बड़े व्यापारिक दिग्गजों में से हैं। अपने फर्म विशिष्ट लाभों के हिस्से के रूप में, यह हाइपरमार्केट में वैश्विक नेता है जिसने इस अवधारणा को आगे बढ़ाया है, जिससे इसे अवधारणा को संचालित करने में अपने प्रतिस्पर्धियों के बीच महत्वपूर्ण लाभ मिला है। दूसरे, इसने उत्पादों का अपना निजी लेबल पोर्टफोलियो विकसित किया है जो कैरेफोर को कम कीमतों की पेशकश करने में सक्षम बनाता है।

तीसरा, बाज़ारों में गुणवत्ता और मूल्य के लिए इसका एक बहुत मजबूत ब्रांड है, और इसके परिणामस्वरूप इसे वैश्विक मान्यता प्राप्त हुई है, जो हाइपरमार्केट सेगमेंट में विश्व नेता के रूप में इसकी नंबर दो स्थिति से स्पष्ट है। इसके अलावा, कैरेफोर ने कई उभरते बाजारों में प्रवेश करने वाले पहले व्यक्ति होने के कारण महत्वपूर्ण फर्स्ट मूवर एडवांटेज विकसित किए हैं।

कुछ फ़र्म विशिष्ट नुकसानों में कैरेफ़ोर की अन्य बाज़ारों में प्रवेश की विभिन्न विफलताएँ और कंपनी के झूठे विज्ञापन और पूंजीवाद को कमज़ोर करने के आरोप के साथ जुड़े नकारात्मक अर्थ शामिल हैं। साथ ही, एक प्रथम प्रस्तावक के रूप में कैरेफ़ोर को बुनियादी ढाँचे के विकास और व्यापक विज्ञापन से जुड़ी बढ़ी हुई लागतों का सामना करना पड़ता है। अंत में, कैरेफ़ोर को अपने उत्पाद को बहुत ज़्यादा बदलना होगा क्योंकि भोजन एक बहु-घरेलू उत्पाद है और स्थानीय उपभोक्ताओं की अलग-अलग प्राथमिकताएँ और कार्यात्मक आवश्यकताएँ होती हैं।

एक फ्रांसीसी कंपनी के रूप में, कैरेफोर के पास कई देश-विशिष्ट लाभ (CSA) हैं। सबसे पहले, फ्रांसीसी कंपनियों को उच्च गुणवत्ता वाले सामान और विशेष वस्तुओं के लिए माना जाता था। विशेष रूप से, फ्रांसीसी सामान शानदार, अद्वितीय और सुंदर होने के लिए प्रसिद्ध थे। दूसरा, संयुक्त अरब अमीरात जैसे देश और दुबई जैसे शहर फ्रांस को एक सहयोगी मानते थे, क्योंकि दोनों देशों के बीच मजबूत राजनीतिक संबंध थे। आखिरकार, फ्रांस ने मजबूत संबंधों के कारण 2008 में यूएई में एक फ्रांसीसी स्थायी सैन्य अड्डा बनाने का फैसला किया। हालाँकि, फ्रांस ने देश-विशिष्ट नुकसान भी विकसित किए। इन धारणाओं में से एक यह थी कि फ्रांसीसी लोगों को सख्त माना जाता था और फ्रांसीसी अपने काम करने के तरीकों को बेहतर मानते थे। अंग्रेजी की तुलना में, फ्रेंच भाषा दुनिया भर में व्यापक रूप से नहीं बोली जाती थी और इस प्रकार एक भाषा अवरोध मौजूद था। अंत में, हालांकि सामान शानदार थे, एक नुकसान यह था कि फ्रांसीसी सामान रोजमर्रा की जिंदगी के लिए बहुत फैंसी माना जाता था।

1993 में, कैरेफोर का वैश्विक राजस्व $21.82 बिलियन था, और कैरेफोर उभरते बाजारों में वृद्धि की तलाश में था। इस समय के आसपास, वॉल-मार्ट, टेस्को, औचुआन, कैसीनो और ई. लेक्लेर जैसे कैरेफोर के किसी भी प्रतियोगी ने संयुक्त अरब अमीरात में विस्तार नहीं किया। जबकि प्रतिद्वंद्वी जियान्ट उभरते बाजारों में विस्तार की अपनी रणनीति के कारण बाजार पर विचार कर रहा था, कैरेफोर दुबई के बाजार में परिचालन करने वाला पहला प्रमुख विदेशी खुदरा विक्रेता होता, जो इसे पहले कदम का लाभ देता।

वर्तमान में कैरेफोर दुनिया भर में वॉल-मार्ट के बाद दूसरी सबसे बड़ी हाइपरमार्केट श्रृंखला है और यूरोप में सबसे बड़ी है, जिसकी 2006 की बिक्री $102,774,800 और 16.5% की वृद्धि थी। यह हाइपरमार्केट, सुपरमार्केट, सुविधा स्टोर, डिस्काउंट स्टोर और कैश-एंड-कैरी स्टोर सहित कई अलग-अलग आकार और श्रेणियों के लगभग 15,000 स्टोर संचालित करता है। आज कैरेफोर हाइपरमार्केट "औसतन 8,400 वर्ग मीटर का सतह क्षेत्र प्रदान करते हैं, जिसमें 20,000 से 80,000 खाद्य और गैर-खाद्य वस्तुओं की रेंज भरी हुई है।"

कैरेफोर का प्रमुख प्रतिस्पर्धी वॉल-मार्ट है, जिसे विदेशों में भी ऐसी ही सफलता और असफलता मिली है। संयुक्त उद्यमों और स्थानीय संस्कृति पर जोर देने के माध्यम से वॉल-मार्ट जापान में सफल रहा। हालाँकि, यह जर्मनी में विफल रहा, जहाँ एक विशाल अमेरिकी डिस्काउंट स्टोर की अवधारणा सांस्कृतिक रूप से प्रतिध्वनित नहीं हुई। कैरेफोर के प्रमुख फ्रांसीसी प्रतिस्पर्धी औचन, कैसीनो गुइचार्ड और ई.लेक्लेर हैं, जो बिक्री और आकार में कंपनी से बहुत पीछे हैं, जो कैरेफोर को लगातार मूल्य प्रतिस्पर्धा प्रदान करते हैं।

पिछली विदेशी प्रविष्टियाँ: सीखे गए सबक

कैरेफोर की परंपरा विकास की तीव्र इच्छा रखने की रही है, खास तौर पर उभरते बाजारों में जहां विकास विकसित बाजारों की तुलना में अधिक है। कंपनी वाटरफॉल ग्रोथ रणनीति का पालन करती है क्योंकि यह लक्षित बाजार में सफलता के बारे में सहज महसूस करने के बाद विस्तार करने का सावधानीपूर्वक चयन करती है। फिर भी, इस सतर्कता के बावजूद, कंपनी को उन बाजारों से हटना पड़ा है जहां इसने अपने विकास लक्ष्यों को हासिल नहीं किया है।”

सबसे पहले, 1980 के दशक में कैरेफोर केवल दो हाइपरमार्केट के साथ संयुक्त राज्य अमेरिका में विफल हो गया। फिलाडेल्फिया में इसका बाजार में प्रवेश कठिन था, 335,000 वर्ग फुट के स्टोर का विरोध करने वाले यूनियन विरोधी और स्पष्ट पिकेट लाइनें जो मौजूदा ग्राहकों को परेशान करती थीं। इस कठिन अनुभव के बाद, इसने 1992 में न्यू जर्सी में एक स्टोर खोला जो बहुत छोटा था और जो एक गोदाम जैसा दिखता था जिसमें ऐसे उत्पाद थे जो देखने में ऐसे लगते थे जैसे वे किसी सुपरमार्केट से आए हों।

लेकिन कैरेफोर ने अपने विशाल स्टोर में अधिक ग्राहकों को लाने के लिए बहुत कम विज्ञापन किए। इसके अलावा, वॉल-मार्ट ने पास में ही एक स्टोर खोला और कैरेफोर ने अंततः अमेरिका से अपना कारोबार समेट लिया। अंततः, कैरेफोर को अपने असफल अमेरिकी विस्तार पर $80 मिलियन का नुकसान हुआ। दूसरा, कैरेफोर जापान में असफल रहा क्योंकि कैरेफोर जापानी उपभोक्ताओं की जरूरतों को पूरा करने में असमर्थ था, जिसने प्रवेश-पूर्व शोध के महत्व को उजागर किया।

इसके अलावा, कंपनी ने संयुक्त उद्यम में स्थानीय भागीदार के साथ काम करने के बजाय अकेले प्रवेश करने की कोशिश की। परिणामस्वरूप कैरेफोर ने अपने स्टोर्स को कैरेफोर ब्रांड नाम के तहत संचालित करने के लिए जापानी खुदरा बिक्री श्रृंखला एईओएन समूह को बेच दिया। इसके अलावा, खुदरा स्थान की कमी के कारण अवधारणा को स्थानांतरित करने में कठिनाई के कारण कैरेफोर ने 2000 में हांगकांग से और 2006 में कोरिया से वापस ले लिया, जिसका मुख्य कारण तीव्र प्रतिस्पर्धी प्रथाओं और खराब प्रदर्शन था।

इसी तरह, कैरेफोर आम तौर पर बाजार के आधार पर प्रत्यक्ष स्वामित्व के साथ-साथ संयुक्त उद्यम दोनों का उपयोग करता है। विशेष रूप से, कैरेफोर द्वारा कठिन माने जाने वाले बाजार संयुक्त उद्यम होते हैं।

गृह देश विश्लेषण: 1995 में कैरेफोर के लिए दुबई एक बाज़ार के रूप में

कैरेफोर ने दुबई में प्रवेश की बाधाओं और सरकारी नियमों की जांच करके बाजार में प्रवेश की प्रक्रिया शुरू की, जो कैरेफोर ब्रांड के बाजार में प्रवेश को प्रभावित कर सकते थे। कंपनी ने पढ़ा था कि कैसे केवल कुछ दशकों में, दुबई अमीरात तेजी से एक तेल उत्पादक अर्थव्यवस्था से ऊंची गगनचुंबी इमारतों, प्रचुर धन और रेगिस्तान के बीच में तेजी से बढ़ते मुक्त बाजारों के साथ एक आर्थिक चमत्कार में बदल गया था।

शेख राशिद ने 1970 के दशक से 1990 के दशक तक दुबई की अर्थव्यवस्था को विस्फोटक आर्थिक विकास के दौर में आगे बढ़ाया, जिसका उद्देश्य तेल उत्पादन से हटकर अरब की खाड़ी में एक आधुनिक शहर की ओर बढ़ना था। शेख के बेटे, शेख मकतूम बिन राशिद अल मकतूम 1990 में शासक बने, और उन्होंने मुक्त व्यापार, प्रौद्योगिकी, परिवहन और पर्यटन को आगे बढ़ाया, जिससे दुबई नाटकीय रूप से एक वैश्विक आर्थिक महाशक्ति बन गया।

दुबई की सफलता में तेल के अलावा इसकी बढ़ती विविधतापूर्ण अर्थव्यवस्था, महाद्वीपों के बीच रणनीतिक स्थान, उभरते बाजारों में बढ़ते हुए पुनः निर्यात बाजार, मजबूत बुनियादी ढाँचा, जीवन की उच्च गुणवत्ता, प्रतिस्पर्धी लागत संरचना, स्थिर राजनीतिक स्थिति, असाधारण रूप से व्यापार-अनुकूल वातावरण, परिभाषित कानूनी संरचना, पहले से मौजूद विरासत प्रणाली की कमी और अत्यधिक आशावादी आर्थिक दृष्टिकोण शामिल थे। इस समृद्धि ने दुबई में एक आम उम्मीद और कहावत को जन्म दिया, "यदि आप इसे बनाते हैं, तो वे आएंगे।"

इन आर्थिक आंकड़ों के अलावा, कैरेफोर ने सकारात्मक खुदरा स्थितियां देखीं। उच्च मुद्रास्फीति के कारण छूट की अवधारणा सफल होने की क्षमता रखती थी। इसके अलावा 1987 से 2002 तक, दुबई ने अपने कुल खुदरा फ़्लोर स्पेस को 23,000m2 से बढ़ाकर 365,000m2 कर दिया, जिससे यह खुदरा विकास के अवसर में एक प्रमुख वैश्विक दावेदार बन गया। खुदरा प्रतिस्पर्धा में मुट्ठी भर निजी स्वामित्व वाली सुपरमार्केट श्रृंखलाएँ शामिल थीं जो सामान आयात करती थीं और सार्वजनिक सदस्य-स्वामित्व वाली सहकारी समितियाँ जिन्हें कानूनी रूप से आयात करने की अनुमति नहीं थी।

कैरेफोर ने बाजार में प्रवेश के कई अन्य लाभों को देखा। जबकि दुबई की जनसंख्या केवल 689,000 लोग थी, सरकारी आँकड़ों के अनुसार 1995 में जनसंख्या 12.5% की दर से बढ़ रही थी। इसके अलावा, दुबई को बिक्री बढ़ाने के लिए प्रवासियों और पर्यटकों की आमद की उम्मीद थी। इसके अलावा, दुबई की अर्थव्यवस्था तीन प्रमुख कारणों से बहुत व्यापार-अनुकूल थी। सबसे पहले, दुबई ने तेजी से एक कंपनी स्थापित करने के लिए सुव्यवस्थित प्रणाली विकसित की थी। दूसरे, कई वस्तुओं के लिए आयात पर सीमा शुल्क कम या न के बराबर था। तीसरा, यह उन कुछ देशों में से एक था जो कॉर्पोरेट और व्यक्तिगत मुनाफे (तेल क्षेत्र और वित्तीय क्षेत्र को छोड़कर) या व्यक्तिगत मुनाफे पर कोई कर नहीं देते थे।

दुबई के राजनीतिक और हस्तांतरण जोखिम कम थे। दुबई ने विदेशी निवेशकों को उद्यम का स्वामित्व, लाभ और पूंजी को स्वदेश वापस भेजने की अनुमति दी। दूसरे, सरकार ने विदेशी निवेशकों से न्यूनतम पूंजी निवेश की मांग नहीं की। तीसरे, दुबई में एक मजबूत और तेज कानूनी प्रणाली थी। इसमें बौद्धिक संपदा सुरक्षा, कानूनी सुरक्षा और ट्रेडमार्क विभाग, औद्योगिक संपत्ति विभाग और कॉपीराइट विभाग था। दुबई में तीन स्तरों वाली धर्मनिरपेक्ष अदालतों वाली पश्चिमी देशों जैसी ही एक अदालत प्रणाली थी। इसके अलावा, विदेशी कंपनियों पर कानून पश्चिमी मॉडलों के अनुसार बनाए गए थे।

उपभोक्ताओं की सुरक्षा, धोखाधड़ी वाले व्यापार को रोकने और कंपनियों के बीच निष्पक्ष व्यापार सुनिश्चित करने के लिए कई कानून बनाए गए थे। इसके बावजूद, अमीराती कानून ने स्थानीय अमीरातियों का पक्ष लिया और स्थानीय कंपनियों को विदेशी कंपनियों के मुकाबले लाभ दिया। उदाहरण के लिए, अमीराती कानून का अनुच्छेद 3 विदेशी निगमों को यूएई के नागरिकों के समान अधिकार नहीं देता था: "राज्य में शामिल प्रत्येक कंपनी अपनी राष्ट्रीयता बनाए रखेगी लेकिन यह जरूरी नहीं है कि वह केवल यूएई के नागरिकों के लिए आरक्षित विशेषाधिकारों की हकदार हो।" फिर भी, अमीराती कानून में बहुत कम राजनीतिक जोखिम थे। अंत में, बहुत कम हस्तांतरण जोखिम थे। विदेशी निवेशकों ने इस तथ्य का आनंद लिया कि यूएई की मुद्रा, दिरहम, डॉलर से जुड़ी हुई थी। इस पेग का मतलब था कि निवेशकों को अन्य प्रमुख मुद्राओं के मुकाबले मुद्रा में उतार-चढ़ाव में अपने राजस्व के मूल्य को न खोने का भरोसा होगा। अंत में, दुबई में दुनिया के किसी भी शहर के लिए सबसे कम अपराध दर थी, जो महंगे माल बेचने वाली खुदरा कंपनियों के लिए इष्टतम था।

1960 के दशक से ही दुबई में बेहतरीन परिवहन नेटवर्क था। महाद्वीपों के बीच अपनी रणनीतिक स्थिति को देखते हुए, यह अंततः ऑस्ट्रेलिया और यूरोप के बीच और एशिया और अफ्रीका के बीच एक ट्रांसशिपमेंट पॉइंट बन गया। इस बुनियादी ढांचे ने एक खुदरा वाणिज्यिक हाइपरमार्केट फर्म के लिए कई लाभ प्रदान किए। इसके अलावा, भविष्य में दुबई में लॉजिस्टिक्स को अनुकूलित करने के लिए प्रमुख बुनियादी ढांचा परियोजनाओं की योजना बनाई गई थी। भविष्य में, कैरेफोर प्रमुख लॉजिस्टिक्स परियोजनाओं के निर्माण की उम्मीद कर सकता है। इनमें से एक दुनिया का सबसे बड़ा मुक्त व्यापार लॉजिस्टिक्स ज़ोन, दुबई लॉजिस्टिक्स सिटी था। एक अन्य परियोजना यात्रियों की तेज़ी से बढ़ती संख्या और दुबई अंतर्राष्ट्रीय हवाई अड्डे के नवीनीकरण की थी, जो एक प्रमुख हवाई अड्डा है जिसका लक्ष्य क्षेत्र का मुख्य केंद्र बनना और कई दर्जन मिलियन यात्रियों और टन कार्गो की सेवा करना है। यह बुनियादी ढांचा कैरेफोर के लिए महत्वपूर्ण था जिसने अपनी इन्वेंट्री को महत्वपूर्ण बनाने की योजना बनाई थी। इस प्रकार, कैरेफोर जैसे वैश्विक खुदरा विक्रेताओं के लिए दुबई का दृष्टिकोण पर्याप्त अवसर प्रदान करता प्रतीत हुआ।

दुबई बाजार में प्रवेश की रणनीति

कैरेफोर ने दुबई के कानूनों और बाजार स्थितियों का मूल्यांकन किया और निर्धारित किया कि बाजार में प्रवेश के लिए संयुक्त उद्यम सबसे अच्छा होगा। इस निर्णय में संयुक्त उद्यमों के लिए अनुकूल कानून शामिल थे। सबसे पहले, संयुक्त उद्यम में जोखिम कम था। यह महत्वपूर्ण था क्योंकि कैरेफोर को अमेरिकी बाजार में $80 मिलियन का नुकसान हुआ था। दूसरा, संयुक्त उद्यम में विदेशी कंपनियों को अनुबंध समाप्ति और क्षेत्र में विशेष उपस्थिति से सुरक्षा प्रदान की गई। संयुक्त उद्यम के रूप में अर्हता प्राप्त करने के लिए, कंपनियों को यूएई नागरिकों या केवल यूएई नागरिकों के स्वामित्व वाली वाणिज्यिक संस्थाओं के साथ भागीदारी करनी होगी। कैरेफोर को अपने संचालन में संपत्ति को किराए पर भी लेना होगा और उसका स्वामित्व नहीं होना चाहिए। यह स्थिति कैरेफोर के लिए कोई कमी नहीं थी, जिसने प्रायोजक द्वारा स्वामित्व की जिम्मेदारी को स्वीकार करने के साथ संयुक्त उद्यम में लाभ देखा। इसके अलावा, स्थानीय प्रायोजक के साथ संयुक्त उद्यम के रूप में संचालन करने से कैरेफोर के लिए खाद्य आयात करने के लिए खाद्य स्वास्थ्य प्रमाणपत्र प्राप्त करना आसान हो जाएगा, यह देखते हुए कि यह एक विदेशी खुदरा विक्रेता था जो महत्वपूर्ण धार्मिक और सांस्कृतिक प्रतिबंधों वाली संस्कृति में खाद्य बेचने का प्रयास कर रहा था। स्वास्थ्य प्रमाणपत्रों का एक हिस्सा हलाल वध प्रमाणपत्र था जो इस्लामी रीति-रिवाजों के अनुसार मुस्लिम व्यक्ति द्वारा वध किए गए मांस की बिक्री की अनुमति देता था। संयुक्त उद्यम के साथ, कैरेफोर को सिगरेट और अन्य विलासिता के सामान को छोड़कर, अपनी अधिकांश इन्वेंट्री पर समान कम या कोई व्यापार बाधा नहीं मिलेगी।

फिर भी, कैरेफोर ने प्रवेश के लिए कुछ प्रमुख बाधाओं को देखा, जिसमें एक स्थानीय भागीदार को खोजने में कठिनाई शामिल थी जो जटिल स्थानीय आयात विधियों और उत्पाद लाइसेंसिंग जैसे पूर्व परिचालन विनियमों को नेविगेट करने का बोझ उठाने के लिए तैयार था, यह सुनिश्चित करना कि स्थानीय नगरपालिका प्रयोगशाला के पास उत्पाद के नमूनों तक पहुंच है ताकि यह जांचा जा सके कि बेचे जा रहे उत्पाद उनके स्वास्थ्य और सांस्कृतिक मानकों को पूरा करते हैं। प्रवेश के लिए एक और बाधा उपयोग किए जाने वाले स्थानों के आकार से जुड़ी परिचालन की लागत थी। उदाहरण के लिए, छोटे सुपरमार्केट के बजाय बड़े हाइपरमार्केट खोलने का विकल्प चुनने पर, कैरेफोर को स्टॉक शेल्फिंग के साथ-साथ लिस्टिंग शुल्क किराए पर लेने की उच्च लागतों को सहन करना होगा। प्रवेश के लिए एक और बाधा खाड़ी सहयोग परिषद द्वारा पारित एक विनियमन था, जिसका यूएई एक हिस्सा था, जिसमें कहा गया था कि यूएई में आयात किए जाने वाले सभी खाद्य उत्पादों में प्रवेश के समय आधे या उससे अधिक शेल्फ लाइफ बची होनी चाहिए अन्यथा निकासी जारी नहीं की जाएगी। दुबई में प्रवेश को प्रभावित करने वाले कुछ छोटे कारकों में यह तथ्य शामिल था कि दुबई में सप्ताहांत पारंपरिक पश्चिमी सप्ताहांतों के अनुरूप नहीं थे। शुक्रवार और शनिवार यूएई में सप्ताहांत का गठन करते हैं और इसके लिए दैनिक व्यवसाय का संचालन करने के लिए स्थानीय रीति-रिवाजों के अनुकूल होने की आवश्यकता होगी।

कैरेफोर ने दुबई के बाजार के लाभों और जोखिमों के साथ-साथ प्रवेश के तरीकों का मूल्यांकन किया और 1995 में मॉल संपत्तियों के स्वामित्व और संचालन करने वाली एक प्रमुख पैन-क्षेत्रीय कंपनी माजिद अल फ़ुत्तैम (MAF) के साथ साझेदारी करने का फैसला किया। पहला लाभ यह था कि MAF के पास उच्च-यातायात मॉल और संपत्तियाँ थीं जो कैरेफोर के स्थान के लिए एकदम सही थीं। साथ ही, यह अन्य बड़ी हाइपरमार्केट श्रृंखलाओं को उसी मॉल में प्रवेश करने से रोक सकता था, जिससे सीधी प्रतिस्पर्धा सीमित हो सकती थी। दूसरे, MAF का संचालन पूरे मध्य पूर्व में था, और यह संभावित रूप से कैरेफोर को उसी साझेदारी के तहत मध्य पूर्व के अन्य देशों में विस्तार करने की अनुमति दे सकता था। तीसरे, कैरेफोर ने दुबई को पहले बाजार के रूप में प्राथमिकता दी क्योंकि यह संयुक्त अरब अमीरात में सबसे अधिक आबादी वाला अमीरात है, अंत में, MAF को विदेशी खुदरा विक्रेताओं के साथ उद्यम करने का अनुभव था, और वह कैरेफोर के संचालन को संभाल सकता था। दुबई में खुद को सही ढंग से स्थापित करके, कैरेफोर तब शेष छह अमीरात में प्रवेश करने और संयुक्त अरब अमीरात में जीवन स्तर की बढ़ती वृद्धि का लाभ उठाने के लिए झरना दृष्टिकोण का उपयोग कर सकता था।

विपणन रणनीति

जगह

कैरेफोर/माजिद अल फुतैम की रणनीति शॉपिंग मॉल के सांस्कृतिक महत्व को अपनाना और मनोरंजन केंद्रों, सिनेमा, फूड कोर्ट और अन्य सुविधाओं के साथ मॉल के अंदर स्थित होकर "शहर के भीतर शहर" बनाना था। इसलिए, कैरेफोर ने अपने स्टोर डेरा सिटी सेंटर मॉल, मॉल ऑफ द एमिरेट्स, अल ममजर सेंचुरी मॉल और बुर दुबई - अल शिंदघा जैसे बड़े मॉल में खोलने का फैसला किया। वास्तव में यह अनुकूलन कैरेफोर के एक स्वतंत्र गोदाम जैसी इमारत के मानक स्थान से अलग था।

पारंपरिक हाइपरमार्केट को अपनाने के पीछे तर्क यह था कि दुबई में मॉल संस्कृति बहुत मजबूत है, जो काफी हद तक दुबई की सांस्कृतिक गतिशीलता और कठोर जलवायु के कारण है। सबसे पहले, दुबई में जलवायु अक्सर इतनी कठोर होती है कि मॉल जाना ठंडा रहने और मनोरंजन के लिए कुछ विकल्पों में से एक है। दूसरा, दैनिक आधार पर मॉल खरीदारी से परे एक रोमांचक अनुभव प्रदान करता है। अरब समाज में, परिवार के साथ मेलजोल सर्वोपरि है, और मॉल लंबे समय तक सांस्कृतिक रूप से उपयुक्त मनोरंजन प्रदान करते हैं। कार्यदिवस के दौरान, अरब गृहिणियाँ अक्सर अपने दोस्तों के साथ मेलजोल बढ़ाने के लिए मॉल जाती हैं, और अपने छोटे बच्चों को ऊपरी मंजिलों पर स्थित मनोरंजन केंद्रों में एक-दूसरे के साथ खेलने के लिए लाती हैं, जबकि पुरुष काम पर होते हैं।

हॉफस्टेड के मॉडल के पुरुषत्व और सामूहिकता के तत्व अमीराती संस्कृति में स्पष्ट हैं। पुरुष अक्सर अपने दोस्तों के साथ मॉल के ऊपरी स्तरों पर स्थित सिनेमाघरों में फ़िल्म देखने जाते हैं, और देर रात तक कैफ़े में दोस्तों के साथ कॉफ़ी पीते हैं। शुक्रवार और शनिवार के सप्ताहांत के दौरान, बड़े अरब परिवार मॉल में आते हैं और वहाँ कई घंटे खरीदारी करने, अपने बच्चों को आर्केड में ले जाने, रेस्तराँ में खाने, मॉल के होटलों में ठहरने, घूमने और आराम करने में बिताते हैं। मॉल में लंबे समय तक बिताने के बावजूद, कई उपभोक्ता केवल खिड़की से खरीदारी करने और सामान खरीदे बिना वापस जाने की उम्मीद करते हैं। तीसरा, दुबई का समाज एक मॉल में उच्च गुणवत्ता वाले उपभोक्ता सामान प्राप्त करने में सक्षम होने की सुविधा के लिए अनुकूलित हो गया है। चौथा, दुबई का समाज बहुत युवा है और मॉल में मिलने वाले लोकप्रिय ब्रांडों से मोहित है। इनमें से कई कारणों से, खुदरा विक्रेताओं को अक्सर मॉल को अपने स्टोर खोलने के स्थान के रूप में स्वीकार करना पड़ता है।

शॉपिंग मॉल में स्थित होने के अन्य लाभ यह थे कि कैरेफोर को कैरेफोर स्टोर में आने वाले ग्राहकों की संख्या में और भी वृद्धि की उम्मीद थी। इसके अलावा, दुबई के मॉल में कैरेफोर के संचालन के लिए पर्याप्त खुदरा स्थान था। इसके अलावा, कैरेफोर ने अपने पारंपरिक बड़े आकार को बनाए रखा, यह देखते हुए कि माजिद अल फुतैम के पास विचाराधीन मॉल में से दो का स्वामित्व था। नतीजतन, कैरेफोर का डेरा सिटी सेंटर स्टोर दुबई में सबसे बड़ा स्टोर बन गया। फिर भी, दुबई के केंद्रीय क्षेत्रों में स्थित होने के कारण, कैरेफोर को पारंपरिक, छोटे खुदरा स्टोरों के साथ प्रतिस्पर्धा करनी पड़ी जो उपभोक्ता के करीब स्थित थे। दुबई की ट्रैफ़िक समस्याओं को देखते हुए दुबई में स्थान के महत्व को कम करके नहीं आंका जा सकता।

उत्पाद

दुबई एक बहुत ही अंतरराष्ट्रीय और विविधतापूर्ण अमीरात था, खास तौर पर विदेशी कामगारों की बड़ी संख्या के कारण। इस तरह, कैरेफोर ने विदेशी क्रेडिट कार्ड, सभी जीसीसी देशों की मुद्राओं और यूरो और अमेरिकी डॉलर जैसी अंतरराष्ट्रीय मुद्राओं को स्वीकार करके अनुकूलन किया। जबकि कैरेफोर ने दुकानों में द्विभाषी साइनेज लागू किया, भाषा और सांस्कृतिक बाधाएं संभावित समस्याएँ नहीं थीं क्योंकि अंग्रेजी इतनी व्यापक रूप से बोली जाती थी और उपभोक्ताओं को पश्चिमी उत्पादों का अनुभव था।

सबसे पहले, कैरेफोर को अपने माल को संस्कृति के अनुसार ढालना था। उदाहरण के लिए, कुछ खाद्य बारीकियों को समझना था, जैसे कि हलाल भोजन की बिक्री जिसमें सूअर का मांस नहीं था। दूसरे, कैरेफोर को दुबई के व्यापार चक्र की मौसमीता के अनुसार ढलना था, क्योंकि दुबई की संस्कृति में लोगों के लिए अपनी गर्मियों की छुट्टियों में ठंडी जगहों पर जाना आम बात थी। तीसरे, कैरेफोर को रमजान और ईद जैसी इस्लामी सांस्कृतिक छुट्टियों के अनुसार ढलना था, जिससे इसकी बिक्री में वृद्धि होगी। इन छुट्टियों के दौरान, कैरेफोर को बढ़ती मांग का हिसाब रखना था और खरीदारों को निराश न करने के लिए अपनी आपूर्ति की योजना बनानी थी। चौथे, दुबई में परिचालन के घंटों को रविवार से गुरुवार तक दुबई के कार्य सप्ताह और शुक्रवार से शनिवार तक सप्ताहांत को समायोजित करना था।

पदोन्नति

कैरेफोर ने अपने प्रचार प्रयास को नहीं बदला, जिसमें कुछ वस्तुओं पर छूट देना शामिल था। माजिद अल फुतैम ने स्थानीय प्रचारों को संभाला, और इनमें से कुछ को पूरे मध्य पूर्व में अपने स्टोर के साथ क्षेत्रीय रूप से समन्वित किया। मॉल में आने वाले लोगों को आकर्षित करने के लिए प्रचार प्रिंट मीडिया और इन-स्टोर में रखे गए थे। चूँकि दुबई एक ऐसा समाज था जो सामाजिक संबंधों के महत्व पर जोर देता था, इसलिए कैरेफोर को उचित रूप से उम्मीद थी कि उपभोक्ता कुछ सौदों पर चर्चा कर सकते हैं।

दुबई में जीवन की उच्च लागत और उच्च मुद्रास्फीति के कारण प्रचार महत्वपूर्ण था। दुबई की जनसांख्यिकी अत्यधिक विषम थी। कैरेफोर के प्रवेश के समय, 1998 में जनसंख्या का केवल 17% "स्थानीय अरब" था, जबकि 85% "प्रवासी एशियाई" और 3% पश्चिमी लोग थे। एशियाई प्रवासी वर्ग के पास सबसे कम डिस्पोजेबल आय थी, लेकिन यह एक बड़ा वर्ग था और पश्चिमी इलेक्ट्रॉनिक्स और उत्पादों को खरीदने के लिए काफी हद तक खुला था। मुद्रास्फीति और इन जनसांख्यिकी के महत्व के कारण, कैरेफोर के लक्ष्य खंड में ज्यादातर प्रवासी शामिल थे।

कीमत

कैरेफोर की कीमत स्थिति एक छूट देने वाले के रूप में थी, और उसने मूल्य निर्धारण को अपने प्रचार प्रयास के हिस्से के रूप में इस्तेमाल किया। अपने मजबूत ब्रांड नाम की वजह से, कैरेफोर को अपने छूट वाले उत्पादों के कारण ब्रांड के कमजोर होने की चिंता नहीं करनी पड़ी। हालाँकि
दुबई में छूट देना समस्याजनक था, क्योंकि वहां मुद्रास्फीति बहुत अधिक थी और मुद्रास्फीति में उतार-चढ़ाव से मुनाफा कम हो सकता था। मूल्य निर्धारण से जुड़ी एक और चिंता यह थी कि खाद्य खुदरा बाजार सबसे अधिक प्रतिस्पर्धी था और इसलिए लाभ मार्जिन कम था। कैरेफोर गैर-खाद्य पदार्थ, घरेलू सामान और टॉयलेटरीज़ को उच्च मार्जिन पर बेच सकता था।

प्रदर्शन

कैरेफोर/माजिद अल फुतैम अपने दुबई-जनित राजस्व या अन्य देश की विशिष्ट बिक्री की रिपोर्ट नहीं करते हैं। हमने गहन साहित्य खोज की और कैरेफोर के निवेशक संबंधों से भी संपर्क किया। फिर भी दोनों मामलों में, जानकारी उपलब्ध नहीं थी। इसके दो कारण हैं। सबसे पहले, कैरेफोर MAF एक निजी संयुक्त उद्यम था, और उसे अपनी बिक्री के आंकड़े दिखाने की बाध्यता नहीं थी। दूसरे, दुबई/शारजाह में फीडबैक मार्केट रिसर्च की कार्यकारी निदेशक सेराफिना एंडरसन के अनुसार, इस क्षेत्र में, जानकारी को कम करके दिखाने और पारदर्शिता की कमी की प्रवृत्ति है, क्योंकि संदेह है कि अन्य संस्थाएँ इस तरह के डेटा का उपयोग किस लिए कर सकती हैं। यह उद्यम संभवतः अपने बिक्री के आंकड़ों और डेटा को निजी रखना पसंद करता है ताकि प्रतिस्पर्धियों को ऐसी जानकारी लेने और अपने लाभ के लिए इसका उपयोग करने से रोका जा सके।

हालांकि, क्षेत्रीय रूप से, कैरेफोर एमएएफ ने 2005 में अपने 13 स्टोरों में से $1 बिलियन की कुल बिक्री के आंकड़े प्रकाशित किए, जो वैश्विक बिक्री का लगभग 1% है। अन्य संकेतक बताते हैं कि संयुक्त उद्यम सफल रहा है। 2007 में, आक्रामक क्षेत्रीय विकास के कारण, कैरेफोर से इसकी बिक्री क्षेत्रीय रूप से $2.5 बिलियन तक बढ़ गई। 2008 में, संयुक्त उद्यम ने आगे के विकास के लिए ईरान में प्रवेश करने की योजना की घोषणा की।

सूक्ष्म मूल्यांकन

कैरेफोर के लिए माजिद अल फुतैम (MAF) को चुनना एक अच्छा विचार था। इसमें विस्तार और विकास की इच्छा थी, और इसने मध्य पूर्व के अन्य बाजारों में आक्रामक तरीके से प्रवेश किया। इस विकल्प ने MAF के स्वामित्व वाले उन्हीं मॉल में सीधी प्रतिस्पर्धा को भी रोका। इसके अलावा, स्थानीय बाजार के लिए संयुक्त उद्यम के अनुकूलन ने इसकी सफलता सुनिश्चित की, यह देखते हुए कि आज दुबई के कई लोग स्टोर को गैर-विदेशी और जीवन का एक हिस्सा मानते हैं। फिर भी, कैरेफोर MAF ने यह सुनिश्चित करने के लिए पर्याप्त प्रयास नहीं किए हैं कि उसके मॉल के आसपास पर्याप्त पार्किंग और पर्याप्त टैक्सियाँ हों और यातायात का अच्छा प्रवाह हो, खासकर सप्ताहांत और छुट्टियों के दौरान। यह उद्यम को छोटे आला स्टोर और उपभोक्ता के करीब स्थित स्टोर के लिए अधिक असुरक्षित बनाता है।

दुबई के बाजार में काफी चुनौतियां हैं। सबसे पहले, प्रतिस्पर्धा बढ़ रही है, खास तौर पर खाद्य क्षेत्र में, जो प्रभावी रूप से लाभ मार्जिन को कम करता है। जबकि वॉल-मार्ट और कॉस्टको मध्य पूर्व पर विचार नहीं कर रहे हैं, अन्य यूरोपीय हाइपरमार्केट रणनीतिक रूप से मध्य पूर्व के बाजार में प्रवेश कर रहे हैं। 2006 में, यूनियन कॉप ने दुबई में 180,000 वर्ग फुट का हाइपरमार्केट खोला। यूरोपीय हाइपरमार्केट चेन जियांट ने भी 2003 में दुबई में प्रवेश किया। इसके अलावा, आस-पास के स्टोर प्रवासी एशियाई लोगों जैसे ग्राहकों को आकर्षित कर रहे हैं जो खरीदारी करने के लिए दूर ड्राइव नहीं करना पसंद करते हैं।

दूसरी चुनौती है पुरानी मुद्रास्फीति। तीव्र वृद्धि, उच्च तरलता, उच्च मांग, कम आपूर्ति और हाल ही में गिरते अमेरिकी डॉलर के साथ मुद्रा के जुड़ाव के कारण, राष्ट्रीय मुद्रास्फीति दर 2008 में लगभग 13% रही, हालांकि अर्थशास्त्रियों को उम्मीद है कि दुबई में वास्तविक उपभोक्ता मूल्य मुद्रास्फीति प्रति वर्ष 20% होगी। यह मुद्रास्फीति राजस्व को कम करती है और इन्वेंट्री और स्टाफिंग की लागत को तेजी से बढ़ाती है। तीसरा, अन्य मुद्राओं की तुलना में डॉलर की गिरावट विदेशी देशों में वापस भेजे जाने पर राजस्व के मूल्य को कम कर सकती है।

चौथा, यूएई सरकार ने हाल ही में अधिक कठिन वीज़ा नियम लागू किए हैं। इससे अर्थव्यवस्था के विकास को बढ़ावा देने में मदद करने के लिए कुशल एशियाई और पश्चिमी लोगों को आकर्षित करना अधिक कठिन हो गया है। अंत में, इस क्षेत्र को ईरान, इराक और आतंकवाद से राजनीतिक जोखिम का सामना करना पड़ता है। इसके अतिरिक्त, दुबई अन्य अमीरात की तुलना में विदेशी निवेश और पर्यटन पर अधिक निर्भर है।

दुबई को अबू धाबी और अन्य अमीरातों की तुलना में वैश्विक आर्थिक मंदी के प्रति अधिक संवेदनशील होने की उम्मीद थी। वैश्विक ऋण संकट के कारण, यूएई की गैर-तेल जीडीपी वृद्धि 2008 में 8.8% से 2009 में 7.1% तक धीमी होने की उम्मीद थी। खुदरा विक्रेताओं के लिए सबसे महत्वपूर्ण 2009 की शुरुआत में 5% के आसपास वैट (मूल्य वर्धित कर) कर व्यवस्था का अपेक्षित कार्यान्वयन है। यह अनुमान लगाया गया था कि यह कर प्रणाली मुद्रास्फीति को उसके वर्तमान उच्च स्तर से भी अधिक बढ़ा देगी।

कैरेफोर के मॉडल में एक बड़ी कठिनाई है: इसके स्टोर पर खरीदारी करना आसान होना। चूँकि शॉपिंग मॉल में होती है, इसलिए कैरेफोर में खरीदारी करना अक्सर मुश्किल होता है, खासकर सप्ताहांत और छुट्टियों के दिनों में जब मॉल भर जाते हैं। दुबई में ड्राइविंग संस्कृति बहुत मजबूत है, इसलिए जब सीमित जगह और कुछ टैक्सी कैब होती हैं तो यह मुश्किल हो जाता है। परिणामस्वरूप, टैक्सी के लिए लाइन सैकड़ों मीटर तक बढ़ सकती है, जैसे कि डेरा सेंटर मॉल में, और पार्किंग स्थल पूरी तरह से भर सकता है। कैरेफोर को यह सुनिश्चित करने के लिए इस मुद्दे को संबोधित करने की आवश्यकता है कि यह असुविधा खरीदारों को उसके स्टोर में आने से न रोके।

संभावित कार्यवाही

दुबई के बाजार में सर्वश्रेष्ठ प्रतिस्पर्धा करने के लिए, कैरेफोर एमएएफ कई संभावित कार्ययोजनाओं का पालन कर सकता है। प्रत्येक का उद्देश्य कैरेफोर के प्रतिस्पर्धी लाभों, बाजार की स्थिति और बिक्री को बढ़ावा देने में सुधार करना है। सबसे पहले, कैरेफोर को यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता हो सकती है कि ग्राहक ग्राहकों के करीब स्थित अधिक सुविधाजनक विशेष स्टोर के कारण उसके स्टोर छोड़कर न जाएं।

ऐसा करने के लिए, उसे कैरेफोर शॉपिंग अनुभव के साथ आने वाली असुविधाओं को संबोधित करने की आवश्यकता होगी, विशेष रूप से दुबई के यातायात और परिवहन असुविधाओं से संबंधित। इनमें यह सुनिश्चित करना शामिल है कि पर्याप्त पार्किंग और टैक्सियाँ हों और साथ ही प्रभावी यातायात प्रवाह हो, खासकर सप्ताहांत और छुट्टियों के दौरान। यह टैक्सी और यातायात की स्थिति के लिए सरकार के साथ और पार्किंग मुद्दों के लिए माजिद अल फुतैम के साथ लॉबिंग करके ऐसा कर सकता है क्योंकि यह संपत्तियों का संचालन करता है।

दूसरा, कैरेफोर अपनी स्थिति को मजबूत करने के लिए नए लाभ की तलाश कर सकता है। इनमें कैरेफोर को आर्थिक उथल-पुथल के दौरान जाने वाली जगह के रूप में स्थापित करना शामिल है। तर्क यह है कि कैरेफोर के ब्रांड से इस धारणा को जोड़कर, यह सुनिश्चित कर रहा है कि ग्राहक कैरेफोर को बचत और कठिन आर्थिक समय से जोड़कर देखें। ऐसा करके, यह आर्थिक मंदी में अपने प्रदर्शन को बेहतर बना सकता है। साथ ही, कैरेफोर प्रामाणिक हाइपरमार्केट के रूप में अपने फर्स्ट मूवर एडवांटेज को मजबूत कर सकता है। पूर्वी देशों में, सबसे ज़्यादा पसंद किए जाने वाले ब्रांड वे होते हैं जिन्हें प्रामाणिक माना जाता है। इस तरह, इस धारणा को मजबूत करके, कैरेफोर संभावित रूप से दुबई में जियांट और यूनियन कॉप जैसे प्रत्यक्ष यूरोपीय हाइपरमार्केट प्रतिस्पर्धियों की प्रभावशीलता को सीमित कर सकता है।

तीसरा, कैरेफोर कई संकेतकों के साथ दुबई में सफल रहा है, लेकिन यह काउंटी में आने-जाने वाले अनगिनत प्रवासियों पर ध्यान केंद्रित करके बाजार में महत्वपूर्ण वृद्धि पा सकता है। कैरेफोर बेहतर चयन के मामले में विभिन्न जनसांख्यिकी को आकर्षित करने के लिए अपने विशेष खाद्य वर्गों को मजबूत कर सकता है। ऐसा करने से, यह दुबई की प्रवासी आबादी को बेहतर ढंग से लक्षित कर सकता है जो अपने स्वयं के सांस्कृतिक भोजन को खाना पसंद करते हैं, और इन विशाल खंडों द्वारा अपने स्टोर पर आने की आवृत्ति बढ़ा सकते हैं।

कैरेफोर की मूल्य निर्धारण रणनीति भी इस समूह को लक्षित करने में सहायक है क्योंकि अधिकांश प्रवासी दुबई में काम करते हैं और अपने परिवारों को पैसे भेजते हैं। इसलिए कैरेफोर गुणवत्ता से समझौता किए बिना पैसे बचाने के लिए एक बेहतरीन जगह बन सकता है। यह घर भेजने के लिए उपहार खरीदने के लिए भी एक बेहतरीन जगह बन सकता है। इस प्रयास को वर्ड ऑफ़ माउथ प्रमोशनल रणनीति द्वारा समर्थित किया जा सकता है, मौजूदा ग्राहकों को कैरेफोर में सौदों और गुणवत्ता के बारे में अपने दोस्तों को बताने के लिए प्रेरित किया जा सकता है।

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टिप्पणियाँ:

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