استراتيجية دخول السوق بين الشركات

---

تُطلق معظم الشركات منتجاتها باستراتيجيات تسويقية بين الشركات (B2B) معيبة لدرجة أنها تُشبه إهدار ملايين الدولارات دون وعي، مُعرّضةً أهدافها الفصلية للخطر. فهي تتخذ قرارات مصيرية بشأن استراتيجية التسويق بناءً على اعتبارات داخلية، وتقليد متسرع لأساليب المنافسين، وأي فكرة غير ناضجة أثارت حماسة الرئيس التنفيذي في آخر مؤتمر حضره أثناء تبادل الأحاديث في ردهة الفندق.

إنه جنون مطلق... ويحدث في كل مكان. ليس فقط في الشركات الناشئة المدعومة برأس المال المخاطر والتي تستنزف مواردها المالية وكأنها عثرت على ثغرة مالية غير محدودة، بل أيضاً في الشركات المساهمة العامة التي تضم جيوشاً من حاملي شهادات الماجستير في إدارة الأعمال الذين من المفترض أن يكونوا أكثر دراية، لكنهم مع ذلك لا يزالون يجهلون الأمر.

لماذا تفشل معظم استراتيجيات التسويق بين الشركات (B2B) فشلاً ذريعاً؟

قبل الخوض في ما ينجح فعلاً، دعونا نناقش لماذا يفعل الكثيرون استراتيجيات التسويق بين الشركات تفشل رغم الاستثمار الكبير والجهود الحقيقية والاجتماعات التي لا تنتهي والتي يوافق فيها الجميع. المشاكل ليست غامضة أو فريدة من نوعها، بل هي متسقة بشكل صادم عبر المؤسسات، وكأنها نوع من الوباء المؤسسي.

• كارثة النسخ واللصقالتبني الأعمى لاستراتيجية دخول السوق لشركة أخرى دون فهم ظروف السوق التي ساهمت في نجاحها. "لقد فعلت Salesforce/HubSpot/Gong كذا، لذا يجب أن نفعل كذا أيضًا!" - مع تجاهل تام لاختلاف منتجات تلك الشركات وأسواقها وظروف تمويلها وبيئاتها التنافسية. إنه أشبه بارتداء نظارة طبية لشخص آخر والتساؤل عن سبب إصابتك بالصداع.
• متلازمة تشوش القنواتالسعي وراء عدد كبير جدًا من قنوات التسويق في آنٍ واحد دون توفير الموارد اللازمة لتنفيذ أي منها على النحو الأمثل. "سنقوم بالمبيعات المباشرة، ومبيعات القنوات، والخدمة الذاتية، والأسواق الإلكترونية!" في حين أن كل قناة تحصل على جزء ضئيل من الموارد اللازمة للنجاح، مما يضمن مستوى متوسطًا من الأداء في جميع القنوات. فهم يجيدون استخدام جميع القنوات، لكنهم لا يتقنون أيًا منها.
• الفجوة بين المبيعات والتسويقبدلاً من اتباع نهج متكامل، يتم وضع استراتيجيات منفصلة وغير متناسقة لوظائف مختلفة. يقوم قسم التسويق بإنشاء حملات لجذب عملاء محتملين لا يرغب قسم المبيعات في الحصول عليهم. ويروي قسم المبيعات قصصًا لم يسمعها قسم التسويق من قبل. ويقوم قسم تطوير المنتجات ببناء ميزات لا يعرف أي من الفريقين كيفية تسويقها. الأمر أشبه بمطعم حيث قائمة الطعام والمطبخ وطاقم الخدمة جميعهم من مطاعم مختلفة.
• مشكلة التفكير السحريبناء الاستراتيجيات على افتراضات مثالية بدلاً من ظروف السوق الواقعية. "سنستحوذ على 151 تريليون من سوق تبلغ قيمته 1 تريليون و4 تريليونات خلال 18 شهرًا!"، استنادًا إلى التفاؤل المفرط وقدرة برنامج إكسل على ضرب الأرقام الكبيرة. لكن الواقع يصدمنا بعد ستة أشهر تقريبًا من بداية السنة المالية.
• عدد فوضى المقاييسعدم وضع معايير نجاح واضحة قبل الإطلاق يجعل من المستحيل تقييم الأداء أو تحديد ما إذا كنت تحقق النجاح فعلاً. "سنعرف ذلك عندما نراه!" كلا، لن تعرف. ستبرر أي شيء يحدث إما على أنه نجاح أو "تجربة تعليمية".“
• وهم الجمهور المستهدفتحديد العملاء المستهدفين بشكل فضفاض للغاية يجعل الرسائل التسويقية عامة وغير فعّالة. على سبيل المثال: "عميلنا المثالي هو أي شركة تعمل في مجال الأعمال بين الشركات (B2B) ولديها أكثر من 50 موظفًا!" تهانينا، لقد استهدفت للتو ملايين الشركات التي لا يجمعها شيء سوى وجودها.

إطار عمل CHOICES: بناء استراتيجيات تسويقية فعّالة بين الشركات

العميل: ابدأ بفهم عميق ومحدد (أو افشل قبل أن تبدأ)

أكبر خطأ في استراتيجية التسويق بين الشركات هو البدء بمنتجك بدلاً من عميلك. يبنون استراتيجية التسويق بأكملها على ما بنوه بدلاً من التركيز على من يبيعون لهم ولماذا قد يهتم هؤلاء الأشخاص. الأمر أشبه بالتخطيط لرحلة برية بالتركيز على مواصفات سيارتك بدلاً من تحديد وجهتك الفعلية.

تُبنى أفضل استراتيجيات التسويق على أساس فهم عميق ودقيق للعملاء، يتجاوز بكثير تلك الشخصيات السطحية والخيالية التي تُنشئها فرق التسويق لتبرير حملاتها. يتطلب الفهم الفعال للعملاء ما يلي:

• تحديد ملفات تعريف العملاء المثاليين بشكل واضح بناءً على معايير موضوعية تتعلق بالشركات والسلوك، وليس فقط "الشركات التي يمكنها استخدام منتجنا" (والتي تشمل أساسًا كل شخص لديه ترخيص تجاري).
• رسم خرائط تفصيلية لرحلة المشتري تحدد نقاط القرار الرئيسية والتأثيرات - المسار الفعلي غير الخطي والمعقد الذي يسلكه العملاء، وليس مخطط القمع الأنيق الذي تضعه في عروضك التقديمية.
• فهم عميق للجنة الشراء وأولويات كل صاحب مصلحة، بما في ذلك من يمكنه قول "لا" حتى لو لم يستطع قول "نعم" (غالباً ما يكونون أهم الأشخاص الذين يجب إقناعهم).
• توضيح واضح للغاية لنقاط ضعف العملاء وكيفية معالجتها حاليًا، حتى لو كان الحل الحالي هو "عدم فعل أي شيء والتعايش مع الألم".“
• أحداث محددة تدفع العملاء المحتملين إلى دخول دورات الشراء - ما الذي يدفعهم فعلياً إلى الخروج من الوضع الراهن والدخول في وضع التقييم النشط

الفرضية: تطوير تحديد واضح وقابل للاختبار لموقع المنتج في السوق (وليس مجرد كلام تسويقي عام).

بعد ترسيخ فهم عميق للعملاء، يمكن البدء بمرحلة تحديد موقع المنتج في استراتيجية التسويق بين الشركات. وتتمحور هذه المرحلة حول وضع فرضية واضحة ومقنعة حول سبب كون حلّك المحدد ذا قيمة فريدة لعملائك المستهدفين.

• توضيح واضح لعرض القيمة الفريدة الخاص بك مقارنة بالبدائل - ليس فقط المنافسين المباشرين ولكن أيضًا الوضع الراهن وعدم القيام بأي شيء (غالبًا ما يكون أكبر منافس لك).
• نتائج محددة وقابلة للقياس يقدمها حلك للعملاء - وليس وعودًا غامضة مثل "التحول الرقمي" أو "التميز التشغيلي" التي قد تعني أي شيء
• سبب مقنع للاعتقاد يدعم مزاعمك – أدلة فعلية تجتاز اختبار "وماذا في ذلك؟"، وليس مجرد قوائم بالميزات أو كلام تسويقي.
• تحديد موقع متميز مقارنة بالبدائل المنافسة، يسلط الضوء على الاختلافات الجوهرية التي تهم العملاء فعلاً، وليس فقط تلك التي تفخر بها داخلياً.
• الاتساق في جميع نقاط اتصال العملاء واتصالاتهم - من موقعك الإلكتروني إلى عرض المبيعات الخاص بك إلى ما يقوله مندوبو تطوير المبيعات لديك في المكالمات الباردة

المعوقات: تحديد ومعالجة عوائق الشراء

حتى أفضل الحلول المتاحة تواجه عوائق أمام الشراء. تعمل استراتيجيات التسويق الفعّالة في مجال الأعمال بين الشركات (B2B) على تحديد هذه العوائق ومعالجتها بشكل استباقي بدلاً من الاكتفاء بالأمل في عدم تأثيرها. تشمل العوائق الشائعة في سياقات الأعمال بين الشركات ما يلي:

• دورات اتخاذ قرارات طويلة ومعقدة تشمل العديد من أصحاب المصلحة
• تحديات التكامل التقني
• متطلبات الأمن والامتثال
• قيود الميزانية والأولويات المتنافسة
• التحيز نحو الوضع الراهن والجمود التنظيمي
• متطلبات إثبات الجودة قبل اتخاذ قرارات الشراء الرئيسية

رؤى: الاستفادة من البيانات في اتخاذ القرارات

في عصر وفرة البيانات، غالبًا ما يكمن الفرق بين استراتيجيات التسويق الناجحة والفاشلة في قطاع الأعمال (B2B) في نوعية المعلومات التي يتم استخلاصها وتطبيقها. ويشمل تطوير المعلومات الفعّالة ما يلي:

• تحليل أنماط اكتساب العملاء السابقة وعوامل النجاح
• معلومات استخباراتية تنافسية حول تحديد المواقع والتسعير واستراتيجيات دخول السوق
• بيانات أداء قطاعات السوق لتحديد الفرص ذات الإمكانات الأعلى
• أنماط تفاعل العملاء التي تكشف عن الاهتمام والاستعداد للشراء
• تحليل الفوز والخسارة لفهم عوامل القرار والمنافسة

القنوات: اختيار مسارات استراتيجية التسويق الأمثل بين الشركات وتحسينها

يُعد اختيار القنوات نقطة ضعف في معظم استراتيجيات التسويق بين الشركات. إذ تحاول الشركات استهداف عدد كبير جدًا من القنوات في وقت واحد، أو تختار القنوات بناءً على قدراتها الداخلية بدلاً من تفضيلات العملاء.

تتطلب استراتيجية القنوات الفعالة ما يلي:

• فهم كيفية تفضيل عملائك المستهدفين لشراء حلول مماثلة
• تقييم واقعي لقدرات مؤسستك في تنفيذ قنوات التوزيع
• تحديد واضح للقنوات الأساسية والثانوية مع تخصيص مناسب للموارد
• تحليل اقتصادي مفصل للقناة يشمل تكلفة اكتساب العميل، وقيمة العميل الدائمة، وفترة استرداد رأس المال
• خرائط طريق محددة لتطوير القنوات وخطط النمو

التنفيذ: بناء أنظمة لتنفيذ متسق

العنصر الأخير، والذي تفشل عنده العديد من استراتيجيات التسويق الواعدة بين الشركات، هو التنفيذ. فالاستراتيجيات العظيمة لا قيمة لها بدون تنفيذ متسق ومنسق.

تشمل أنظمة تنفيذ استراتيجية التسويق الفعالة ما يلي:

• تحديد واضح للمسؤولية والملكية لكل عنصر من عناصر الاستراتيجية
• التوافق بين مختلف الأقسام بشأن الأهداف والرسائل والأساليب
• خرائط طريق تفصيلية للتنفيذ تتضمن مراحل محددة
• مراجعة الأداء بشكل دوري لتقييمه وإجراء التعديلات اللازمة.
• مؤشرات رائدة توفر إنذارًا مبكرًا بالمشاكل

التقييم: قياس الأداء والتكيف المستمر

تتضمن استراتيجيات التسويق الأكثر تطوراً في مجال الأعمال بين الشركات آليات قياس وتكييف مدمجة، بدلاً من اعتبار تقييم الأداء أمراً ثانوياً. وتشمل أساليب القياس الفعالة ما يلي:

• تحديد واضح لمؤشرات النجاح قبل الإطلاق
• نهج بطاقة الأداء المتوازن الذي يقيس كلاً من الأنشطة والنتائج
• إجراء مراجعات دورية للأداء مع أصحاب المصلحة الرئيسيين
• مقارنة معيارية لتحديد سياق النتائج
• نهج منهجي لاختبار وتحسين العناصر الرئيسية

ملخص: رؤى أساسية لاستراتيجية فعّالة لدخول السوق بين الشركات

✅ ابدأ بالعميلتبدأ استراتيجيات التسويق الفعّالة بين الشركات بفهم عميق للعملاء، وليس بميزات المنتج أو القدرات الداخلية.

✅ موارد التركيزركز على إنجاز عدد قليل من الأشياء بإتقان بدلاً من إنجاز العديد من الأشياء بشكل مقبول.

✅ مواءمة الوظائفضمان تنفيذ استراتيجيات التسويق والمبيعات والمنتجات وخدمة العملاء وفقًا لاستراتيجية موحدة.

✅ معالجة الاحتكاك: تحديد العقبات في عملية الشراء وإزالتها بشكل استباقي

✅ اختبار الافتراضاتالتحقق من صحة الفرضيات الاستراتيجية الرئيسية قبل التنفيذ الكامل

✅ عمليات البناءإنشاء قدرات عمليات مخصصة لدخول السوق لضمان التنفيذ المتسق

✅ قم بالقياس بدقة: وضع معايير نجاح واضحة ومؤشرات رائدة لتوجيه عملية التحسين

✅ التكيف المستمرانظر إلى استراتيجية دخول السوق كنظام ديناميكي يتطلب تحسينًا مستمرًا.

ما الذي يجعل شركة SIS International مصدرًا رئيسيًا لاستراتيجية دخول السوق بين الشركات (B2B)؟

إنّ فهم تعقيدات استراتيجية دخول السوق في قطاع الأعمال بين الشركات (B2B) ليس بالأمر الذي يُمكن إتقانه بمجرد قراءة بعض المقالات على لينكدإن أو تقليد نهج المنافسين. فهو يتطلب خبرة متخصصة تتجاوز بكثير المعرفة العامة التي يمتلكها معظم مستشاري الأعمال. إليكم السبب وراء اعتماد المؤسسات الجادة على SIS بدلاً من إعادة رمي النرد مرة أخرى:

• نهج مُخصّصأطر العمل العامة لدخول السوق التي تدّعي أنها تناسب الجميع، عادةً ما لا تناسب أحداً. سيس الدولية للأبحاث, نحن لا نعيد صياغة نفس القالب مع وضع شعارك عليه فحسب، بل نبني استراتيجيات مخصصة لدخول السوق تعكس واقع سوقك المحدد، وليس الإطار المفضل لدى أحد المستشارين من كلية إدارة الأعمال.
• خبرة تزيد عن 40 عامًالا غنى عن مشاهدة مئات استراتيجيات التسويق الناجحة والفاشلة على مدى عقود من العمل. فالشركات ذات الخبرة المتخصصة طويلة الأمد تمتلك قدرات مميزة على تمييز الأنماط، وهي قدرات لا يمكن اكتسابها داخلياً إلا من خلال سنوات من الخبرة العملية في مختلف ظروف السوق.
• قواعد البيانات العالمية للتوظيفنتمتع بإمكانية الوصول إلى لجان تنفيذية، وشبكات صناع القرار، ومشترين من قطاع الأعمال يصعب الوصول إليهم، وهو ما قد يستغرق شهورًا أو سنوات للشركات الفردية لتطويره. عندما تحتاج إلى إجراء مقابلات مع مديري أمن المعلومات في المؤسسات المالية أو مديري العمليات في شركات التصنيع للتحقق من صحة استراتيجية دخولك إلى السوق، تصبح هذه العلاقات القائمة مسبقًا ذات قيمة لا تُقدر بثمن.
• يتم إنجاز المشاريع بسرعةتُعرف مشاريع استراتيجيات التسويق الداخلية بتأخيراتها المتكررة. فما يبدأ بـ"لنُنجز هذا بحلول نهاية الشهر" يتحول إلى رحلة شاقة تمتد لستة أشهر، حيث تُؤثر السياسات الداخلية، وتضارب الأولويات، وشلل التحليل سلبًا على المشروع. وفي هذه الأثناء، تتقلص فرصك السوقية أو يتقدم المنافسون. تستطيع فرق الاستراتيجية المحترفة تطوير استراتيجيات تسويق شاملة، والتحقق من صحتها، وتوثيقها في غضون أسابيع بدلًا من أشهر، لأنها لا تُعاني من تعقيدات السياسات الداخلية، ولا تتعلم أثناء العمل، ولديها منهجيات مُعتمدة لكل خطوة.
• بحث بأسعار معقولةإن التكلفة الكاملة لتكليف فرق داخلية بتطوير استراتيجية دخول السوق - بما في ذلك تكلفة الفرصة البديلة لمسؤولياتهم العادية، والأخطاء الحتمية الناتجة عن قلة الخبرة، وتكلفة التأخير - تتجاوز دائمًا تقريبًا تكلفة توظيف متخصصين.
• خبرة صناعية عميقةتغفل أساليب الأعمال العامة الفروق الدقيقة والضرورية في مختلف القطاعات. فاستراتيجية التسويق بين الشركات (B2B) التي تُحقق نجاحًا باهرًا في برامج المؤسسات، تفشل فشلًا ذريعًا في مجال تكنولوجيا الرعاية الصحية. وما ينجح في الخدمات المالية، يفشل فشلًا ذريعًا في قطاع التصنيع. لدينا خبرة متخصصة عميقة في القطاعات المختلفة، تُمكّنهم من فهم عمليات الشراء الفريدة، ومعايير اتخاذ القرار، وديناميكيات المنافسة في كل قطاع، بطرق لا تستطيع الفرق العامة مجاراتها.
• الدقة التحليليةيكمن الفرق بين استراتيجية دخول السوق القائمة على الآراء وتلك القائمة على الأدلة في الدقة التحليلية. فالعديد من استراتيجيات دخول السوق الداخلية تُبنى على الحكايات الشخصية وآراء المديرين التنفيذيين وملاحظات فريق المبيعات بدلاً من البحث والتحليل المنهجي. أما الاستراتيجيون المحترفون فيطبقون أطراً تحليلية منظمة تكشف عن فرص السوق وتحدياته التي تغفل عنها المناهج الذاتية في أغلب الأحيان.

الأسئلة الشائعة: استراتيجية دخول السوق بين الشركات

كيف ينبغي أن تختلف استراتيجية دخول السوق في مجال الأعمال بين الشركات (B2B) بالنسبة للمنتجات الجديدة مقابل المنتجات القائمة؟

بالنسبة للمنتجات الجديدة التي تدخل السوق، تشمل استراتيجيات التسويق الفعالة عادةً ما يلي:

• زيادة الاستثمار في التثقيف السوقي والتوعية بالمشاكل
• استهداف أكثر تركيزًا لشرائح المستخدمين الأوائل الأكثر احتمالًا لتبني الابتكار
• التركيز بشكل أكبر على تخفيف المخاطر للتغلب على التحيز نحو الوضع الراهن
• نهج تسعير أكثر مرونة لتشجيع التبني الأولي
• الاعتماد بشكل أكبر على عمليات البيع المباشرة حتى يتم تحديد مدى ملاءمة المنتج للسوق بشكل واضح
• زيادة الاستثمار في نجاح العملاء لضمان نجاح عمليات التنفيذ الأولية

بالنسبة للمنتجات الراسخة ذات الملاءمة المثبتة للسوق، غالباً ما تتطور استراتيجيات التسويق نحو ما يلي:

• قنوات اكتساب أكثر قابلية للتوسع وأقل تدخلاً
• استهداف سوق أوسع يتجاوز شرائح المتبنين الأوائل
• منهجيات مبيعات أكثر توحيدًا وتمكينًا
• التركيز بشكل أكبر على التمايز التنافسي بدلاً من التعليم القائم على الفئات
• تركيز أكبر على الكفاءة التشغيلية واقتصاديات الوحدة
• تجزئة وتخصيص أكثر تطوراً

كيف تحدد مزيج القنوات المناسب لعروض B2B؟

يُعدّ اختيار قنوات التوزيع أحد أهم القرارات في استراتيجية التسويق بين الشركات، ومع ذلك، تعتمد العديد من الشركات في اختيارها على تفضيلاتها الداخلية بدلاً من مراعاة الواقع الخارجي. ويتطلب تطوير استراتيجية فعّالة لقنوات التوزيع ما يلي:

• تفضيلات العملاء الشرائيةفهم كيفية تفضيل عملائك المستهدفين لتقييم وشراء حلول مماثلة
• تعقيد الحلتقييم ما إذا كان عرضك يتطلب شرحًا وتخصيصًا مكثفًا أم يمكن بيعه بفعالية من خلال قنوات أقل تفاعلية
• نضج السوقتحديد ما إذا كنت تبيع في فئة راسخة ذات عمليات شراء واضحة، أو تقوم بإنشاء فئة جديدة تتطلب التثقيف.
• التحليل الاقتصاديحساب تكاليف اكتساب العملاء الكاملة والقيمة الدائمة حسب القناة
• الدينامتيكيات التنافسيةتقييم كيفية دخول المنافسين إلى السوق وما إذا كان التمييز ممكناً
• القدرات التنظيمية: تقييم قدرة شركتك بصدق على التنفيذ الفعال في مختلف القنوات
• متطلبات الحجمتحديد القنوات التي يمكنها تحقيق أهداف النمو بكفاءة

كيف يمكنك قياس أداء استراتيجية التسويق بين الشركات بشكل فعال؟

يتجاوز القياس الفعال لأداء استراتيجية التسويق بين الشركات (B2B) مجرد المقاييس البسيطة كحجم العملاء المحتملين أو معدلات الفوز. فالقياس الشامل يتناول كلاً من الفعالية (هل نحقق أهدافنا؟) والكفاءة (هل نحقق ذلك بطريقة اقتصادية؟).

• مقاييس خط الأنابيب:
  • حجم الفرص المؤهلة حسب المصدر والقطاع والمنتج
  • معدلات التحويل بين مراحل خط الأنابيب
  • سرعة إتمام عملية الشراء
  • اتجاهات حجم الصفقات وتكوينها
• المؤشرات المالية:
  • تكاليف اكتساب العملاء حسب القناة والقطاع
  • قيمة العميل على المدى الطويل وفترة الاسترداد
  • عائد الاستثمار في التسويق والمبيعات حسب البرنامج والنشاط
  • تأثير مبادرات التسويق المحددة على الإيرادات
• مقاييس العملاء:
  • معدلات الفوز ضد مختلف المنافسين
  • أسباب الخسارة وأنماط الإزاحة التنافسية
  • رضا العملاء واعتماد المنتج
  • أنماط التوسع والاحتفاظ
• المقاييس التشغيلية:
  • إنتاجية التسويق والمبيعات
  • أداء شركاء القنوات
  • فعالية المحتوى وتفاعل الجمهور
  • استخدام التكنولوجيا واعتمادها.

كيف يمكنك تحقيق التوازن بين التوحيد والتخصيص في مبيعات الشركات بين الشركات (B2B)؟

يُسلّط هذا السؤال الضوء على أحد التحديات الرئيسية في تنفيذ استراتيجيات التسويق بين الشركات: كيفية تقديم تجارب مُخصصة تلبي توقعات عملاء الشركات مع الحفاظ على الكفاءة التشغيلية التي يتطلبها التوسع. تشمل الأساليب الفعّالة ما يلي:

• عمليات بيع معياريةإنشاء وحدات بناء موحدة يمكن تهيئتها لسيناريوهات شراء مختلفة بدلاً من فرض خطوات متطابقة على جميع الفرص
• التخصيص متعدد المستوياتوضع معايير واضحة لتحديد العملاء والفرص التي تبرر مستويات أعلى من التخصيص بدلاً من معاملة جميع العملاء المحتملين على قدم المساواة
• التخصيص باستخدام القوالبتطوير أطر عمل تُمكّن من تخصيص المقترحات والعروض التقديمية والمواد بكفاءة دون الحاجة إلى البدء من الصفر في كل مرة
• التجزئة القائمة على القيمة: التمييز بين مستويات الخدمة بناءً على القيمة المحتملة للعميل بدلاً من معاملة جميع العملاء المحتملين بشكل متطابق
• تمكين التكنولوجيا: تطبيق أنظمة تعمل على أتمتة العناصر الروتينية للتخصيص مع الحفاظ على الحكم البشري للأنشطة ذات القيمة العالية

كيف يمكنك تطبيق استراتيجية جديدة لدخول السوق بين الشركات بنجاح عبر مختلف الوظائف؟

حتى استراتيجيات التسويق بين الشركات المصممة ببراعة غالباً ما تفشل في التنفيذ بسبب المقاومة التنظيمية، أو نقص المهارات، أو تحديات التنسيق. تشمل أساليب التنفيذ الفعالة ما يلي:

• الملكية متعددة الوظائف: إنشاء فريق قيادي متخصص في استراتيجية دخول السوق يضم ممثلين عن أقسام التسويق والمبيعات والمنتج وخدمة العملاء، بدلاً من السماح لأي قسم بمفرده بالسيطرة.
• تغيير واضحتوضيح أسباب ضرورة الاستراتيجية الجديدة، وكيفية عملها، وما يعنيه النجاح، وذلك بعبارات تلقى صدى لدى مختلف أصحاب المصلحة.
• تنمية القدراتتحديد ومعالجة فجوات المهارات من خلال التدريب أو التوظيف أو الشراكات الخارجية قبل توقع التنفيذ الكامل
• مواءمة الأنظمةضمان أن تدعم التكنولوجيا والبيانات والعمليات الاستراتيجية الجديدة بدلاً من تعزيز السلوكيات القديمة.
• إعادة هيكلة الحوافزمواءمة التعويضات والتقدير لمكافأة السلوكيات التي تدعم الاستراتيجية الجديدة
• تطبيق المنارة: البدء بتنفيذ مركز في قطاع أو منطقة واحدة لإثبات النجاح قبل التوسع الكامل

موقع منشأتنا في نيويورك

11 إي شارع 22، الطابق 2، نيويورك، نيويورك 10010 هاتف: 1(212) 505-6805+

---

حول سيس الدولية

سيس الدولية يقدم البحوث الكمية والنوعية والاستراتيجية. نحن نقدم البيانات والأدوات والاستراتيجيات والتقارير والرؤى لاتخاذ القرار. نقوم أيضًا بإجراء المقابلات والدراسات الاستقصائية ومجموعات التركيز وغيرها من أساليب وأساليب أبحاث السوق. اتصل بنا لمشروع أبحاث السوق القادم.