ملخص تنفيذي
في عام 1995، قامت كارفور بتوسيع مفهوم الهايبر ماركت الأوروبي الذي كانت رائدة فيه منذ عقود مضت في دبي، الإمارات العربية المتحدة. وبعد اتباع استراتيجية حذرة للتوسع في كل دولة على حدة في الأسواق الناشئة، رأت كارفور إمكانات في إمارة دبي. تتمتع الإمارة بصناعة تجزئة مزدهرة وأظهرت أساسيات قوية في اقتصادها المزدهر. كان هدف كارفور هو إيجاد طريقة للدخول تسمح لها بتقليل مخاطر الفشل والحفاظ على الربحية، مع تعويض منافستها العالمية وول مارت منذ فترة طويلة.
قدمت دبي العديد من المزايا للشركات التي تفكر في دخول السوق إلى دبي في عام 1995. على الرغم من قلة عدد السكان مقارنة بالأسواق الأخرى التي تخدمها، قدمت دبي تركيبة غير عادية من المغتربين والمقيمين المحليين في اقتصاد يتمتع بأحد أعلى مستويات المعيشة والدخل في العالم. عالم. كان السوق صديقًا للغاية للأعمال مع العديد من المزايا مثل عدم وجود ضرائب على الشركات بالإضافة إلى عدد قليل جدًا من الحواجز أمام التجارة. وكانت تتمتع بشبكات نقل متفوقة، ونظام قانوني واضح المعالم، وظروف بيع بالتجزئة إيجابية، ونمو اقتصادي قوي، ومخاطر سياسية ومخاطر نقل منخفضة.
راجعت كارفور القوانين وقررت أن المشروع المشترك سيكون الأفضل لتقليل مخاطر الفشل مع وجود شريك مؤهل يسعى بقوة إلى تحقيق النمو وإدارة العمليات. وقد دخلت في شراكة في مشروع مشترك مع ماجد الفطيم، وهي مجموعة إقليمية تتمتع بخبرة في مجال البيع بالتجزئة في الشرق الأوسط. تكيف المشروع المشترك مع السوق من خلال تغيير مكان متاجره إلى مركز التسوق، وتكييف طعامه مع المعايير الاجتماعية والثقافية، والترويج للمواد غير الغذائية في الغالب بسبب هوامش الربح الأعلى، وكان حذرًا للغاية في الخصم وسط مضاعفة تضخم اقتصادي.
كان المشروع ناجحًا لكارفور، إذ ساهم في زيادة عدد متاجرها في دبي وتوسعها إلى دول مجاورة. ويعود نجاح كارفور في نهاية المطاف إلى تمتعها بميزة الريادة، وتكيفها التام مع السوق لدرجة جعلتها مألوفة لدى الكثير من المستهلكين، فضلًا عن حرص مجموعة ماجد الفطيم على تحديد فرص النمو واستغلالها. تواجه كارفور مشكلتين رئيسيتين: صعوبة التسوق للعملاء، والتحديات الاقتصادية الكلية طويلة الأجل التي تواجهها دبي. ولمواجهة هذه التحديات، ينبغي على كارفور السعي إلى بناء مزايا جديدة من خلال تحديد موقعها في السوق، وتعزيز ميزة الريادة للحد من ضغوط المنافسة، وتطوير أقسام الأطعمة المتخصصة لاستهداف المقيمين بشكل أفضل.
نبذة عن الشركة
أسست عائلتا فورنييه وديفوري الفرنسيتان سلسلة متاجر كارفور عام 1959 كمتجر سوبر ماركت. وبعد أربع سنوات، في عام 1963، افتتحت المجموعة أول هايبر ماركت لها، والذي كان له الفضل في نجاح كارفور. وفي عام 1969، قررت الشركة التوسع دوليًا وافتتحت أول هايبر ماركت لها في بلجيكا. وفي عام 1977، تم طرح منتجات "برودوي ليبر" (المنتجات الحرة) كبديل للعلامات التجارية الشهيرة، ووُصفت بأنها لا تقل جودة عنها. هذه الفكرة الرائدة دفعت الشركة إلى إنشاء علامتها التجارية الخاصة عام 1985، مما مهد الطريق أمام متاجر السوبر ماركت والهايبر ماركت في جميع أنحاء العالم. وكان الهدف من ذلك هو خفض الأسعار في الأسواق. وكانت الأسعار المنخفضة للغاية إحدى الاستراتيجيات الرئيسية التي اعتمدتها الشركة للمنافسة والاستحواذ على سلاسل متاجر أخرى.
مفتاح نجاح كارفور هو الهايبر ماركت، المتجر الشامل الذي يبيع كل شيء من الموز إلى عربات الأطفال بأسعار مخفضة. لقد كانت الفكرة الأصلية للشركة وتوسعت الآن في جميع أنحاء العالم، وأصبح لاعبوها من بين أعظم عمالقة الأعمال الذين عرفهم التاريخ. وكجزء من المزايا الخاصة بالشركة، فهي الشركة الرائدة عالميًا في محلات السوبر ماركت التي كانت رائدة في هذا المفهوم، مما يمنحها مزايا كبيرة بين منافسيها في تشغيل هذا المفهوم. ثانياً، قامت بتطوير مجموعة منتجاتها الخاصة التي تمكن كارفور من تقديم أسعار أقل.
ثالثًا، تتمتع بعلامة تجارية قوية للغاية من حيث الجودة والقيمة في الأسواق، ونتيجة لذلك اكتسبت اعترافًا عالميًا، وهو ما يتضح من خلال وضعها الثاني كرائد عالمي في قطاع المتاجر الكبرى. علاوة على ذلك، طورت كارفور مزايا هامة كأول شركة تدخل في العديد من الأسواق الناشئة.
تشمل بعض العيوب الخاصة بالشركة فشل شركة كارفور في الدخول إلى أسواق أخرى والدلالات السلبية المرتبطة بإدانة الشركة بالإعلانات الكاذبة وتهمة تقويض الرأسمالية. كما تواجه كارفور، بصفتها الشركة الأولى، التكاليف المتزايدة المرتبطة بتطوير البنية التحتية والإعلان المكثف. وأخيرا، يجب على كارفور أن تكيف منتجها بشكل كبير لأن الغذاء منتج محلي متعدد والمستهلكين المحليين لديهم تفضيلات ومتطلبات وظيفية متنوعة.
بصفتها شركة فرنسية، تتمتع كارفور بعدة مزايا خاصة بالسوق الفرنسية. أولاً، كانت الشركات الفرنسية تُعرف بجودة منتجاتها العالية وتخصصها. وعلى وجه الخصوص، اشتهرت المنتجات الفرنسية بفخامتها وتفردها وجمالها. ثانياً، اعتبرت دول مثل الإمارات العربية المتحدة ومدن مثل دبي فرنسا حليفاً، نظراً للعلاقات السياسية المتينة بين البلدين. وفي نهاية المطاف، قررت فرنسا إنشاء قاعدة عسكرية فرنسية دائمة في الإمارات عام 2008 بسبب هذه العلاقات القوية. مع ذلك، واجهت فرنسا أيضاً بعض العيوب الخاصة بالسوق الفرنسية. من بين هذه العيوب، النظرة السائدة بأن الفرنسيين متشددون، وأنهم يعتبرون أساليبهم في العمل متفوقة. فمقارنةً باللغة الإنجليزية، لم تكن اللغة الفرنسية منتشرة على نطاق واسع عالمياً، مما شكل عائقاً لغوياً. وأخيراً، على الرغم من فخامة المنتجات، إلا أن أحد عيوبها كان اعتبارها مبالغاً فيها للاستخدام اليومي.
في عام 1993، بلغت إيرادات كارفور العالمية $21.82 مليار دولار، وكانت كارفور تبحث بشدة عن النمو في الأسواق الناشئة. في هذا الوقت تقريبًا، لم يتوسع أي من منافسي كارفور مثل وول مارت، وتيسكو، وأوشوان، وكازينو، وإي ليكلرك إلى الإمارات العربية المتحدة. في حين أن منافستها جيانت ربما كانت تفكر في السوق نظراً لاستراتيجيتها للتوسع في الأسواق الناشئة، فإن كارفور كانت ستكون أول شركة تجزئة أجنبية كبرى تعمل في سوق دبي مما يمنحها ميزة المتحرك الأول.
تُعدّ كارفور حاليًا ثاني أكبر سلسلة متاجر هايبر ماركت في العالم بعد وول مارت، والأكبر في أوروبا، حيث بلغت مبيعاتها في عام 2006 ما قيمته 102,774,800 وحدة نقدية، مع نمو سنوي قدره 16.51 مليار دولار. وتُدير كارفور حوالي 15,000 متجر بأحجام وفئات متنوعة، تشمل الهايبر ماركت، والسوبر ماركت، والمتاجر الصغيرة، ومتاجر التخفيضات، ومتاجر البيع بالجملة. وتُقدّم متاجر كارفور اليوم مساحة متوسطة تبلغ 8,400 متر مربع، تضمّ ما بين 20,000 و80,000 صنف من المواد الغذائية وغير الغذائية.“
المنافس الرئيسي لكارفور هو وول مارت، الذي يبدو أنه حقق نجاحات وإخفاقات مماثلة في الخارج. فقد نجح وول مارت في اليابان من خلال مشاريع مشتركة وتركيزه على الثقافة المحلية. إلا أنه فشل في ألمانيا حيث لم يلقَ مفهوم متجر التخفيضات الأمريكي الضخم صدىً ثقافياً. أما المنافسون الفرنسيون الرئيسيون لكارفور فهم أوشان، وكازينو غيشار، وإي. لوكلير، الذين يتخلفون جميعاً عن الشركة كثيراً من حيث المبيعات والحجم، لكنهم يقدمون منافسة سعرية مستمرة لكارفور.
الإدخالات الأجنبية السابقة: الدروس المستفادة
لدى كارفور تقليد في السعي بقوة لتحقيق النمو، لا سيما في الأسواق الناشئة حيث يكون النمو أعلى منه في الأسواق المتقدمة. تتبع الشركة استراتيجية النمو الشلال لأنها تختار بعناية التوسع بعد الشعور بالراحة تجاه النجاح في السوق المستهدفة. ومع ذلك، وعلى الرغم من هذا الحذر، اضطرت الشركة إلى الانسحاب من الأسواق التي لم تحقق فيها أهدافها النموية.
أولا، في الثمانينات، فشلت شركة كارفور في الولايات المتحدة حيث لم يكن لديها سوى اثنين من المتاجر الكبرى. كان دخولها إلى السوق في فيلادلفيا صعبًا، حيث كانت هناك عداء نقابي احتجاجًا على المتجر الذي تبلغ مساحته 335 ألف قدم مربع وخطوط الاعتصام المرئية التي أزعجت العملاء الحاليين. وبعد هذه التجربة الصعبة، افتتحت متجراً في نيوجيرسي عام 1992 كان أصغر بكثير ويشبه مستودعاً يحتوي على منتجات تبدو وكأنها مصدرها سوبر ماركت.
لكن كارفور لم تُنفق الكثير من المال على الإعلانات لجذب المزيد من الزبائن إلى متاجرها الضخمة. كما افتتحت وول مارت متجرًا قريبًا، ما دفع كارفور في النهاية إلى الانسحاب من السوق الأمريكية. في نهاية المطاف، خسرت كارفور 180 مليون دولار أمريكي نتيجة فشل توسعها في الولايات المتحدة. ثانيًا، فشلت كارفور في اليابان بسبب عجزها عن تلبية احتياجات المستهلكين اليابانيين، مما يُبرز أهمية إجراء أبحاث السوق قبل دخول السوق.
بالإضافة إلى ذلك، سعت الشركة إلى دخول السوق بمفردها بدلاً من العمل مع شريك محلي في مشروع مشترك. ونتيجة لذلك، باعت كارفور متاجرها لمجموعة إيون، وهي سلسلة متاجر تجزئة يابانية، لتشغيلها تحت العلامة التجارية كارفور. كما انسحبت كارفور من هونغ كونغ عام 2000 لصعوبة نقل نموذج أعمالها بسبب نقص مساحات التجزئة، ومن كوريا عام 2006، ويعود ذلك بشكل رئيسي إلى المنافسة الشديدة وضعف الأداء.
وبالمثل، تستخدم كارفور عادةً الملكية المباشرة وكذلك المشاريع المشتركة، اعتمادًا على السوق. وعلى وجه التحديد، فإن الأسواق التي تعتبرها كارفور صعبة تميل إلى أن تكون مشاريع مشتركة.
تحليل البلد الأصلي: دبي كسوق لكارفور في عام 1995
بدأت كارفور عملية دخول السوق بدراسة العوائق التي تحول دون دخول دبي واللوائح الحكومية التي قد تؤثر على طرح علامتها التجارية في السوق. وقد اطلعت الشركة على كيفية تحوّل إمارة دبي، في غضون عقود قليلة فقط، من اقتصاد منتج للنفط إلى مركز اقتصادي مزدهر بناطحات سحاب شاهقة وثروات طائلة وأسواق حرة مزدهرة في قلب الصحراء.
قاد الشيخ راشد اقتصاد دبي خلال فترة نمو اقتصادي هائل امتدت من سبعينيات القرن الماضي وحتى تسعينياته، برؤية تهدف إلى تنويع الاقتصاد بعيداً عن إنتاج النفط نحو مدينة عصرية على الخليج العربي. وتولى ابنه، الشيخ مكتوم بن راشد آل مكتوم، الحكم عام ١٩٩٠، وسعى إلى تعزيز التجارة الحرة والتكنولوجيا والنقل والسياحة، محولاً دبي بشكل جذري إلى قوة اقتصادية عالمية.
كان من بين العوامل التي ساهمت في نجاح دبي اقتصادها المتنوع والمتنامي بعيدًا عن النفط، وموقعها الاستراتيجي بين القارات، وسوق إعادة التصدير المزدهر إلى الأسواق الناشئة، وبنيتها التحتية المتطورة، ومستوى المعيشة المرتفع، وتكاليفها التنافسية، واستقرارها السياسي، وبيئتها التجارية المواتية للغاية، وهيكلها القانوني الواضح، وخلوها من الأنظمة القديمة، وتوقعاتها الاقتصادية المتفائلة. وقد أدى هذا الازدهار إلى انتشار مقولة شائعة في دبي: "إذا بنيتَ، سيأتون".“
إلى جانب هذه المؤشرات الاقتصادية، شهدت كارفور ظروفًا مواتية لقطاع التجزئة. وكان لمفهوم الخصومات إمكانية النجاح نظرًا لارتفاع معدلات التضخم. كما شهدت دبي، خلال الفترة من 1987 إلى 2002، زيادة في مساحة متاجرها من 23,000 متر مربع إلى 365,000 متر مربع، مما جعلها منافسًا عالميًا رئيسيًا في فرص نمو قطاع التجزئة. وتمثلت المنافسة في قطاع التجزئة في عدد محدود من سلاسل المتاجر الكبرى المملوكة للقطاع الخاص والتي كانت تستورد البضائع، بالإضافة إلى التعاونيات العامة المملوكة لأعضائها والتي لم تكن مخولة قانونًا بالاستيراد.
لاحظت كارفور العديد من الفوائد الأخرى لدخول السوق. وبينما كان عدد سكان دبي 689.000 نسمة فقط، كان عدد السكان ينمو بمعدل 12.5% في عام 1995 وفقاً للإحصاءات الحكومية. كما توقعت دبي أن يؤدي تدفق المغتربين والسياح إلى زيادة المبيعات. علاوة على ذلك، كان اقتصاد دبي ملائماً للغاية للأعمال التجارية لثلاثة أسباب رئيسية. أولاً، طورت دبي أنظمة مبسطة لتأسيس الشركة بسرعة. ثانياً، كانت الرسوم الجمركية على الواردات منخفضة أو معدومة بالنسبة للعديد من السلع. ثالثا، كانت واحدة من الدول القليلة التي لا تفرض أي ضرائب على أرباح الشركات والأفراد (باستثناء قطاع النفط والقطاع المالي) أو الأرباح الشخصية.
وكانت المخاطر السياسية ومخاطر التحويلات في دبي منخفضة. سمحت دبي بملكية المشروع للمستثمرين الأجانب، وإعادة الأرباح ورأس المال إلى الوطن الأم. ثانيا، لم تطلب الحكومة من المستثمرين الأجانب طرح الحد الأدنى من استثمار رأس المال. ثالثاً، تتمتع دبي بنظام قانوني قوي وسريع. كان لديها حماية للملكية الفكرية، مع حماية القانون وإدارة العلامات التجارية، وإدارة الملكية الصناعية وإدارة حقوق التأليف والنشر. كان لدى دبي نظام قضائي مماثل لتلك الموجودة في الدول الغربية مع ثلاثة مستويات من المحاكم العلمانية. علاوة على ذلك، تم صياغة القوانين الخاصة بالشركات الأجنبية على غرار النماذج الغربية.
وُضعت العديد من القوانين لحماية المستهلكين، ومنع الاحتيال التجاري، وضمان التجارة العادلة بين الشركات. ومع ذلك، فقد فضّل القانون الإماراتي المواطنين الإماراتيين ومنح الشركات المحلية مزايا على حساب الشركات الأجنبية. فعلى سبيل المثال، لم تمنح المادة 3 من القانون الإماراتي الشركات الأجنبية نفس حقوق المواطنين الإماراتيين، إذ تنص على أن "لكل شركة مؤسسة في الدولة جنسيتها، ولكن ليس بالضرورة أن تتمتع بالامتيازات المخصصة للمواطنين الإماراتيين فقط". ومع ذلك، تميز القانون الإماراتي بانخفاض المخاطر السياسية. وأخيرًا، كانت مخاطر تحويل الأموال منخفضة للغاية. فقد استفاد المستثمرون الأجانب من ربط عملة الإمارات، الدرهم، بالدولار الأمريكي. هذا الربط يعني أن المستثمرين سيشعرون بالثقة في عدم خسارة قيمة إيراداتهم نتيجة تقلبات أسعار الصرف مقابل العملات الرئيسية الأخرى. وأخيرًا، كانت دبي من بين المدن ذات أدنى معدلات الجريمة في العالم، وهو ما كان مثاليًا لشركات البيع بالتجزئة التي تبيع سلعًا باهظة الثمن.
امتلكت دبي شبكات نقل متطورة منذ ستينيات القرن الماضي. وبفضل موقعها الاستراتيجي بين القارات، أصبحت مركزًا رئيسيًا للشحن بين أستراليا وأوروبا، وبين آسيا وأفريقيا. وقد وفرت هذه البنية التحتية العديد من المزايا لشركة كارفور، إحدى أكبر متاجر التجزئة الكبرى. علاوة على ذلك، تم التخطيط لمشاريع بنية تحتية ضخمة في المستقبل، بهدف تحسين الخدمات اللوجستية في دبي. ومن المتوقع أن تشهد دبي مستقبلًا إنشاء مشاريع لوجستية كبرى، من بينها مدينة دبي اللوجستية، أكبر منطقة لوجستية للتجارة الحرة في العالم. كما يشمل المشروع تطوير مطار دبي الدولي، المطار الرئيسي الذي يهدف إلى أن يصبح مركزًا حيويًا في المنطقة، ويخدم عشرات الملايين من المسافرين وأطنانًا من البضائع، وذلك لمواكبة النمو السريع في أعداد المسافرين. وقد كانت هذه البنية التحتية بالغة الأهمية لكارفور، التي خططت لتوسيع نطاق أعمالها. وهكذا، بدت دبي واعدة للغاية بالنسبة لتجار التجزئة العالميين مثل كارفور، حيث توفر لهم فرصًا واعدة.
استراتيجية دخول السوق في سوق دبي
قامت كارفور بتقييم قوانين دبي وظروف السوق، وخلصت إلى أن مشروعًا مشتركًا هو الخيار الأمثل لدخول السوق. وقد أخذت القوانين الداعمة للمشاريع المشتركة في الاعتبار عند اتخاذ هذا القرار. أولًا، انخفاض المخاطر في المشروع المشترك، وهو أمر بالغ الأهمية نظرًا لخسارة كارفور التي بلغت 180 مليون دولار أمريكي في السوق الأمريكية. ثانيًا، يحمي قانون الهيئات التجارية الاتحادية في الإمارات العربية المتحدة الشركات الأجنبية في المشاريع المشتركة من إنهاء العقود والتواجد الحصري في المنطقة. وللتأهل كمشروع مشترك، يجب أن تكون الشركات شريكة لمواطنين إماراتيين أو كيانات تجارية مملوكة بالكامل لمواطنين إماراتيين. كما يجب على كارفور استئجار العقار المستخدم في عملياتها، وليس امتلاكه. لم يُشكل هذا الشرط عائقًا أمام كارفور، التي رأت فوائد في المشروع المشترك مع الراعي الذي يتحمل مسؤولية الملكية. علاوة على ذلك، من المرجح أن يُسهّل العمل كمشروع مشترك مع راعٍ محلي على كارفور الحصول على شهادات صحية غذائية لاستيراد المواد الغذائية، نظرًا لكونها شركة تجزئة أجنبية تسعى لبيع المواد الغذائية في بيئة ذات قيود دينية وثقافية هامة. تضمنت الشهادات الصحية شهادة الذبح الحلال التي تسمح ببيع اللحوم التي ذبحها رجل مسلم وفقًا للشريعة الإسلامية. وبموجب هذا المشروع المشترك، ستتمتع كارفور بنفس مستوى الحواجز التجارية المنخفضة أو المعدومة على معظم منتجاتها، باستثناء السجائر والسلع الكمالية الأخرى.
ومع ذلك، واجهت كارفور بعض العوائق الرئيسية لدخول السوق، منها صعوبة إيجاد شريك محلي مستعد لتحمل عبء التعامل مع قوانين الاستيراد المحلية المعقدة واللوائح التمهيدية للتشغيل، مثل ترخيص المنتجات، وضمان حصول المختبر البلدي المحلي على عينات من المنتجات لاختبار مدى مطابقتها للمعايير الصحية والثقافية. ومن العوائق الأخرى تكاليف التشغيل المرتبطة بحجم المواقع المستخدمة. فعلى سبيل المثال، باختيار افتتاح متاجر هايبر ماركت كبيرة بدلاً من متاجر سوبر ماركت صغيرة، ستضطر كارفور إلى تحمل تكاليف باهظة لاستئجار رفوف التخزين ورسوم الإدراج. كما كان من بين العوائق الأخرى لائحة صادرة عن مجلس التعاون الخليجي، الذي تعد الإمارات العربية المتحدة عضواً فيه، تنص على أن جميع المنتجات الغذائية المستوردة إلى الإمارات يجب أن يكون نصف مدة صلاحيتها أو أكثر متبقية عند دخولها، وإلا فلن يتم إصدار تصريح الاستيراد. ومن العوامل الثانوية التي أثرت على دخول السوق في دبي، اختلاف عطلات نهاية الأسبوع فيها عن عطلات نهاية الأسبوع التقليدية في الغرب. فالجمعة والسبت هما عطلة نهاية الأسبوع في الإمارات، مما يتطلب التكيف مع العادات المحلية لممارسة الأعمال اليومية.
قامت كارفور بتقييم مزايا ومخاطر سوق دبي، بالإضافة إلى طرق دخوله، وقررت في عام 1995 الدخول في شراكة مع ماجد الفطيم (MAF)، وهي شركة إقليمية رائدة تمتلك وتدير مراكز التسوق. تمثلت الميزة الأولى في امتلاك ماجد الفطيم لمراكز التسوق والعقارات ذات الإقبال الكبير، والتي تُعدّ مثالية لموقع كارفور. كما أن هذا من شأنه أن يمنع سلاسل الهايبر ماركت الكبيرة الأخرى من دخول نفس المراكز، مما يحدّ من المنافسة المباشرة. ثانياً، كانت عمليات ماجد الفطيم منتشرة في جميع أنحاء الشرق الأوسط، مما قد يسمح لكارفور بالتوسع إلى دول أخرى في المنطقة في إطار هذه الشراكة. ثالثاً، فضّلت كارفور دبي كسوق أولى لأنها الإمارة الأكثر اكتظاظاً بالسكان في دولة الإمارات العربية المتحدة. أخيراً، تمتلك ماجد الفطيم خبرة في التعامل مع تجار التجزئة الأجانب، ويمكنها إدارة عمليات كارفور. من خلال التموضع الصحيح في دبي، استطاعت كارفور استخدام استراتيجية التوسع التدريجي لدخول الإمارات الست المتبقية، والاستفادة من النمو المتزايد لمستوى المعيشة في دولة الإمارات العربية المتحدة.
استراتيجية التسويق
مكان
تمثلت استراتيجية كارفور/ماجد الفطيم في التكيف مع الأهمية الثقافية لمراكز التسوق، وإنشاء "مدينة داخل مدينة" من خلال التواجد داخل مراكز التسوق، مع توفير مراكز ترفيهية ودور سينما ومطاعم وغيرها من المرافق الخدمية. ولذلك، قررت كارفور افتتاح متاجرها في مراكز تسوق كبيرة مثل ديرة سيتي سنتر مول، ومول الإمارات، والممزر سينشري مول، وبر دبي - الشندغة. وقد اختلف هذا التوجه عن موقع كارفور المعتاد في مبنى مستقل يشبه المستودع.
يعود الدافع وراء تبني مفهوم الهايبر ماركت التقليدي إلى ثقافة التسوق الراسخة في دبي، والتي تُعزى في جزء كبير منها إلى ديناميكيات دبي الثقافية ومناخها القاسي. فمناخ دبي غالباً ما يكون قاسياً لدرجة أن الذهاب إلى مراكز التسوق يُعدّ من الخيارات القليلة المتاحة للتخفيف من حرارة الجو والاستمتاع. ثانياً، توفر مراكز التسوق يومياً تجربة ممتعة تتجاوز مجرد التسوق. ففي المجتمع العربي، تُعتبر العلاقات الاجتماعية مع العائلة ذات أهمية قصوى، وتوفر مراكز التسوق وسائل ترفيه مناسبة ثقافياً لفترات طويلة. وخلال ساعات العمل، غالباً ما تذهب ربات البيوت العربيات إلى مراكز التسوق مع صديقاتهن للتواصل الاجتماعي، ويصطحبن أطفالهن الصغار للعب معاً في مراكز الترفيه الموجودة في الطوابق العليا، بينما ينشغل الرجال بأعمالهم.
تتجلى عناصر الرجولة والجماعية في نموذج هوفستيد بوضوح في الثقافة الإماراتية. فكثيراً ما يذهب الرجال مع أصدقائهم لمشاهدة الأفلام في دور السينما الموجودة في الطوابق العليا من مراكز التسوق، ويتناولون القهوة مع أصدقائهم في المقاهي حتى ساعات متأخرة من الليل. وخلال عطلة نهاية الأسبوع (الجمعة والسبت)، تكتظ مراكز التسوق بالعائلات العربية الكبيرة، حيث يقضون ساعات طويلة في التسوق، واصطحاب أطفالهم إلى صالات الألعاب، وتناول الطعام في المطاعم، والإقامة في فنادق مراكز التسوق، والتنزه، والاسترخاء. ورغم قضاء فترات طويلة في مراكز التسوق، فإن العديد من المستهلكين يتوقعون فقط التفرج على واجهات المحلات والمغادرة دون شراء أي بضائع. ثالثاً، تأقلم مجتمع دبي مع سهولة الحصول على سلع استهلاكية عالية الجودة في مركز تسوق واحد. رابعاً، يتميز مجتمع دبي بصغر سنه وولائه للعلامات التجارية الشهيرة الموجودة في مراكز التسوق. ولهذه الأسباب العديدة، غالباً ما يضطر تجار التجزئة إلى قبول مراكز التسوق كموقع لمتاجرهم.
كانت المزايا الأخرى للتواجد في مراكز التسوق هي أن كارفور يمكن أن تتوقع تدفق عدد أكبر من العملاء إلى متاجر كارفور. بالإضافة إلى ذلك، كانت هناك مساحة كبيرة كافية للبيع بالتجزئة في مراكز التسوق بدبي لتشغيل كارفور. علاوة على ذلك، حافظ كارفور على حجمه التقليدي الكبير، نظراً لامتلاك ماجد الفطيم اثنين من مراكز التسوق قيد الدراسة. ونتيجة لذلك، أصبح متجر كارفور ديرة سيتي سنتر أكبر متجر في دبي. ومع ذلك، من خلال موقع كارفور في المناطق المركزية في دبي، فقد تنافس مع متاجر التجزئة التقليدية الصغيرة التي تقع بالقرب من المستهلك. لا يمكن التقليل من أهمية الموقع في دبي نظراً للمشاكل المرورية في دبي.
منتج
كانت دبي إمارة دولية ومتنوعة للغاية، لا سيما بسبب العدد الكبير من العمال الأجانب. ولذلك، تكيفت كارفور مع هذا الواقع بقبولها بطاقات الائتمان الأجنبية، وعملات جميع دول مجلس التعاون الخليجي، والعملات الدولية مثل اليورو والدولار الأمريكي. ورغم أن كارفور طبقت اللافتات ثنائية اللغة في متاجرها، إلا أن الحواجز اللغوية والثقافية لم تكن تشكل عائقاً يُذكر، نظراً لانتشار اللغة الإنجليزية على نطاق واسع، وخبرة المستهلكين بالمنتجات الغربية.
أولاً، كان على كارفور أن يكيف بضائعه مع الثقافة. على سبيل المثال، كان لا بد من تقدير بعض الفروق الدقيقة في الطعام، مثل بيع الأطعمة الحلال التي لا تحتوي على لحم الخنزير. ثانياً، كان على كارفور أن يتكيف مع موسمية دورة الأعمال في دبي نظراً لأنه كان من المعتاد في ثقافة دبي أن يأخذ الناس إجازاتهم الصيفية للهروب إلى وجهات أكثر برودة. ثالثًا، كان على كارفور التكيف مع الأعياد الثقافية الإسلامية مثل رمضان والعيد، الأمر الذي من شأنه أن يؤدي إلى زيادة مبيعاتها إلى الذروة. خلال هذه العطلات، كان على كارفور أن تأخذ في الاعتبار الطلب المتزايد وأن تخطط لإمداداتها وفقًا لذلك حتى لا تخيب آمال المتسوقين. رابعاً، يجب أن تتناسب ساعات العمل في دبي مع أسبوع العمل في دبي من الأحد إلى الخميس، وعطلة نهاية الأسبوع من الجمعة إلى السبت.
ترقية
لم تُغيّر كارفور استراتيجيتها الترويجية، التي اقتصرت على تقديم خصومات على بعض المنتجات. تولّت مجموعة ماجد الفطيم إدارة العروض الترويجية المحلية، ونسّقت بعضها إقليميًا مع متاجرها في جميع أنحاء الشرق الأوسط. نُشرت العروض الترويجية في وسائل الإعلام المطبوعة وداخل المتاجر، لجذب المتسوقين. ولأن دبي مجتمع يُولي أهمية كبيرة للعلاقات الاجتماعية، كان من المتوقع أن تُناقش كارفور بعض العروض مع المستهلكين.
كان الترويج مهمًا في دبي بسبب ارتفاع تكاليف المعيشة وارتفاع التضخم. وكانت التركيبة السكانية في دبي منحرفة للغاية. في وقت قريب من دخول كارفور، كان 17% فقط من السكان يتألفون من "العرب المحليين" في عام 1998، في حين كان 85% من "الآسيويين المغتربين" و3% كانوا غربيين. كان لشريحة المغتربين الآسيويين أدنى دخل متاح، لكنها كانت شريحة كبيرة وكانت مفتوحة إلى حد كبير لشراء الإلكترونيات والمنتجات الغربية. ونظرًا لأهمية التضخم وهذه التركيبة السكانية، فإن الشريحة المستهدفة لكارفور كانت في الغالب من المغتربين.
سعر
كان موقف أسعار كارفور بمثابة خصم، واستخدم التسعير كجزء من جهوده الترويجية. بسبب اسم علامتها التجارية القوية، لم يكن لدى كارفور ما يدعو للقلق بشأن تخفيف العلامة التجارية بسبب منتجاتها المخفضة. ومع ذلك
حسنًا، كان الخصم يمثل مشكلة في دبي حيث كان التضخم مرتفعًا للغاية، وعندما يمكن أن تؤدي التقلبات في التضخم إلى تآكل الأرباح. ومن المخاوف الأخرى المتعلقة بالتسعير أن سوق التجزئة للمواد الغذائية كان أكثر تنافسية، وبالتالي كانت هوامش الربح ضئيلة. ويمكن لكارفور بيع المواد غير الغذائية والسلع المنزلية وأدوات النظافة بهوامش أعلى.
أداء
لا تُفصح كارفور/ماجد الفطيم عن إيراداتها المُحققة في دبي أو مبيعاتها في الدول الأخرى. أجرينا بحثًا مُعمقًا في المصادر، بل وتواصلنا مع قسم علاقات المستثمرين في كارفور، إلا أن المعلومات لم تكن مُتاحة في كلتا الحالتين. ويُعزى ذلك لسببين: أولًا، كارفور ماجد الفطيم مشروع مشترك خاص، وبالتالي غير مُلزم بالإفصاح عن أرقام مبيعاته. ثانيًا، في المنطقة، ثمة ميلٌ إلى التقليل من الإبلاغ عن المعلومات، وانعدام الشفافية، نظرًا للشكوك حول استخدام الجهات الأخرى لهذه البيانات، وفقًا لسيرفينا أندرسون، المديرة التنفيذية لشركة فيدباك لأبحاث السوق في دبي/الشارقة. ويبدو أن هذا المشروع يُفضل إبقاء أرقام مبيعاته وبياناته سريةً لمنع المنافسين من الحصول عليها واستغلالها لصالحهم.
ومع ذلك، على المستوى الإقليمي، نشرت كارفور ماف أرقام المبيعات الإجمالية في عام 2005 بقيمة 1.4 تريليون طن من أصل 13 متجرًا في عام 2005، أي حوالي 11.3 تريليون طن من المبيعات العالمية. وتظهر المؤشرات الأخرى أن المشروع المشترك كان ناجحا. وفي عام 2007، ارتفعت مبيعاتها من كارفور إلى 1.4 تريليون تريليون دولار على المستوى الإقليمي، وذلك بسبب النمو الإقليمي القوي. وفي عام 2008، أعلن المشروع المشترك عن خطط لدخول إيران لتحقيق المزيد من النمو.
تقييم نقدي
كان اختيار ماجد الفطيم (MAF) فكرة جيدة لكارفور. وكانت لديها شهية للتوسع والنمو، ودخلت بقوة إلى أسواق أخرى في الشرق الأوسط. كما منع الاختيار المنافسة المباشرة في نفس المراكز التجارية المملوكة لشركة ماجد الفطيم. علاوة على ذلك، فإن تكيف المشروع المشترك مع السوق المحلية ضمن نجاحه، نظرًا لأن العديد من سكان دبي اليوم يعتبرون المتجر غير أجنبي وجزء من الحياة. ومع ذلك، لم تفعل شركة كارفور ماف ماف ما يكفي لضمان توفر عدد كافٍ من مواقف السيارات وسيارات الأجرة الكافية وتدفق جيد لحركة المرور حول مراكز التسوق، خاصة في عطلات نهاية الأسبوع والعطلات. وهذا يجعل المشروع أكثر عرضة للمتاجر المتخصصة الصغيرة والمتاجر الواقعة بالقرب من المستهلك.
يواجه سوق دبي تحديات كبيرة. أولاً، تتزايد المنافسة، لا سيما في قطاع الأغذية، مما يقلل بشكل فعال من هوامش الربح. وفي حين أن وول مارت وكوستكو لا يفكران في منطقة الشرق الأوسط، فإن محلات السوبر ماركت الأوروبية الأخرى تدخل بشكل استراتيجي سوق الشرق الأوسط. وفي عام 2006، افتتحت تعاونية الاتحاد هايبر ماركت بمساحة 180 ألف قدم مربع في دبي. جيانت، سلسلة متاجر هايبر ماركت أوروبية، دخلت دبي أيضًا في عام 2003. علاوة على ذلك، تقوم المتاجر القريبة باقتطاع العملاء مثل المغتربين الآسيويين الذين يفضلون عدم القيادة بعيدًا للتسوق.
التحدي الثاني هو التضخم المزمن. فبسبب النمو السريع، والسيولة العالية، والطلب المرتفع، والعرض المنخفض، وربط العملة بالدولار الأمريكي الذي شهد انخفاضًا مؤخرًا، بلغت معدلات التضخم الوطنية حوالي 131 تريليون روبية في عام 2008، على الرغم من أن الاقتصاديين يتوقعون أن يصل معدل التضخم الفعلي لأسعار المستهلكين في دبي إلى 201 تريليون روبية سنويًا. ويؤدي هذا التضخم إلى تآكل الإيرادات ورفع تكاليف المخزون والموظفين بشكل سريع. ثالثًا، يمكن أن يؤدي انخفاض قيمة الدولار مقابل العملات الأخرى إلى تقليل قيمة الإيرادات عند تحويلها إلى الخارج.
رابعاً، فرضت حكومة الإمارات العربية المتحدة مؤخراً قيوداً أكثر صرامة على التأشيرات، مما يُصعّب استقطاب الكفاءات الآسيوية والغربية للمساهمة في دفع عجلة النمو الاقتصادي. وأخيراً، تواجه المنطقة مخاطر سياسية من إيران والعراق والإرهاب. إضافةً إلى ذلك، تعتمد دبي على الاستثمار الأجنبي والسياحة بشكل أكبر من الإمارات الأخرى.
كان من المتوقع أن تكون دبي أكثر عرضة للانكماش الاقتصادي العالمي من أبوظبي والإمارات الأخرى. ونظرًا للأزمة الائتمانية العالمية، كان من المتوقع أن يتباطأ نمو الناتج المحلي الإجمالي غير النفطي لدولة الإمارات العربية المتحدة من 8.81 تريليون تيراغرام في عام 2008 إلى 7.11 تريليون تيراغرام في عام 2009. ويُعدّ تطبيق ضريبة القيمة المضافة، التي تبلغ قيمتها حوالي 51 تريليون تيراغرام، في أوائل عام 2009، من أهم التحديات التي تواجه تجار التجزئة. وكان من المتوقع أن يؤدي هذا النظام الضريبي إلى ارتفاع التضخم إلى مستويات أعلى من مستواه الحالي المرتفع.
تواجه كارفور صعوبة كبيرة في نموذجها: سهولة التسوق في متاجرها. نظرًا لأن التسوق يتم في مراكز التسوق، غالبًا ما يكون من الصعب التسوق في كارفور، خاصة في عطلات نهاية الأسبوع والأعياد عندما تمتلئ مراكز التسوق. تتمتع دبي بثقافة قيادة قوية جدًا، مما يجعل الأمر صعبًا عندما تكون المساحة محدودة وعدد قليل من سيارات الأجرة. ونتيجة لذلك، يمكن أن يمتد خط سيارات الأجرة لمئات الأمتار، كما هو الحال في ديرة سنتر مول، ويمكن ملء ساحة انتظار السيارات إلى سعتها القصوى. ويتعين على كارفور معالجة هذه المشكلة للتأكد من أن هذا الإزعاج لن يمنع المتسوقين من القدوم إلى متاجرها.
مسارات العمل المحتملة
لتحقيق أفضل قدرة تنافسية في سوق دبي، يمكن لشركة كارفور الشرق الأوسط وأفريقيا اتباع عدة مسارات عمل محتملة. يركز كل منها على تعزيز المزايا التنافسية لكارفور، وتحسين موقعها في السوق، وزيادة المبيعات. أولاً، قد تحتاج كارفور إلى ضمان عدم مغادرة العملاء متاجرها بسبب وجود متاجر متخصصة أكثر ملاءمة وأقرب إليهم.
وللقيام بذلك، سيتعين عليها معالجة المضايقات المصاحبة لتجربة التسوق في كارفور، خاصة فيما يتعلق بمضايقات حركة المرور والنقل في دبي. ومن بين هذه الأمور ضمان وجود عدد كافٍ من مواقف السيارات وسيارات الأجرة، فضلاً عن التدفق الفعال لحركة المرور، خاصة خلال عطلات نهاية الأسبوع والعطلات الرسمية. ومن الممكن أن تفعل ذلك من خلال الضغط على الحكومة فيما يتعلق بوضع سيارات الأجرة والمرور، ومع شركة ماجد الفطيم فيما يتعلق بقضايا مواقف السيارات لأنها تدير العقارات.
ثانيًا، يمكن لكارفور البحث عن مزايا جديدة لترسيخ مكانتها. من بينها ترسيخ مكانة كارفور كوجهة مفضلة خلال الأزمات الاقتصادية. والسبب في ذلك هو أنه من خلال ربط هذه الصورة الذهنية بعلامة كارفور التجارية، يضمن ذلك ربط العملاء بين كارفور والتوفير والأوقات الاقتصادية الصعبة. وبالتالي، يمكنها تحسين أدائها خلال فترات الركود الاقتصادي. كما يمكن لكارفور تعزيز ميزة الريادة كمتجر هايبر ماركت أصيل. ففي دول الشرق، تحظى العلامات التجارية الأكثر شعبية بالأصالة. ومن ثم، من خلال تعزيز هذه الصورة الذهنية، يمكن لكارفور الحد من فعالية منافسيها الأوروبيين المباشرين في دبي، مثل جيان ويونيون كوب.
ثالثًا، حققت كارفور نجاحًا ملحوظًا في دبي وفقًا لعدة مؤشرات، ولكن بإمكانها تحقيق نمو كبير في السوق من خلال التركيز على العدد الكبير من الوافدين الذين يترددون على الدولة. ويمكن لكارفور تعزيز أقسام الأطعمة المتخصصة لديها لجذب شرائح سكانية متنوعة، وذلك بتوفير خيارات أوسع. وبذلك، تستطيع كارفور استهداف الوافدين في دبي الذين يفضلون تناول الأطعمة المحلية، وزيادة وتيرة زيارات هذه الشريحة الكبيرة لمتاجرها.
تُعدّ استراتيجية التسعير التي تتبعها كارفور فعّالة في استهداف هذه الفئة، إذ يعمل معظم المغتربين في دبي لتحويل الأموال إلى عائلاتهم. لذا، يُمكن أن تُصبح كارفور وجهةً مثاليةً لتوفير المال دون التنازل عن الجودة، بل وربما تُصبح خيارًا رائعًا لشراء الهدايا وإرسالها إلى الوطن. يُمكن دعم هذا المسعى باستراتيجية تسويقية تعتمد على التوصيات الشفهية، من خلال تشجيع العملاء الحاليين على إخبار أصدقائهم عن عروض كارفور وجودة منتجاتها.
نظراً لأن معظم المقيمين الأجانب في دبي ينحدرون من آسيا، حيث تسود ثقافات ذات سياق اجتماعي مترابط، فإن التسويق الشفهي قد يكون فعالاً في استهداف هؤلاء المقيمين الذين يُولون أهمية كبيرة لتوصيات الأصدقاء والعائلة أكثر من آراء وسائل الإعلام والشركات. ويمكن أن تشمل أساليب التسويق الأخرى التي تتناسب مع متطلبات دبي الثقافية قسائم الخصم، وبطاقة ولاء العملاء، وخدمة التوصيل المنزلي للمقيمين الأجانب. وتُعد خدمة التوصيل المنزلي خياراً مناسباً لكارفور لأنها تتلاءم مع السياق الثقافي لدبي، إذ يُمكنها الاستفادة من محدودية وسائل النقل العام في دبي، مما يُساعدها على الوصول إلى قاعدة عملاء أوسع. وفي نهاية المطاف، من خلال استهداف المقيمين الأجانب، يُمكن لكارفور مواصلة النمو والوصول إلى شريحة سكانية في دبي لا تُحتسب ضمن عدد سكانها البالغ 689,000 نسمة (تقدير عام 1995).
AR 
EN 
ZH 
ZH_HK 
NL 
FR 
DE 
IT 
JA 
KO 
PL 
PT 
ES