{"id":11979,"date":"2008-05-29T04:20:00","date_gmt":"2008-05-29T04:20:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sisinternational.com\/global-competitive-intelligence-blueprint-by-ruth-stanat-competitive-intelligence-magazine\/"},"modified":"2026-01-26T14:41:58","modified_gmt":"2026-01-26T19:41:58","slug":"modelo-global-de-inteligencia-competitiva-por-ruth-stanat-revista-de-inteligencia-competitiva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/modelo-global-de-inteligencia-competitiva-por-ruth-stanat-revista-de-inteligencia-competitiva\/","title":{"rendered":"Empresa Global de Intelig\u00eancia Competitiva"},"content":{"rendered":"

Um breve trecho da edi\u00e7\u00e3o de maio\/junho da revista Competitive Intelligence \u2013 escrito por Ruth Stanat, presidente da SIS International Research. Cortesia da Society of Competitive Intelligence (SCIP) e da Competitive Intelligence Magazine. Copyright (C) 2008. Todos os direitos reservados.<\/em><\/p>\n

Plano Competitivo Global<\/h2>\n

Por Ruth Stanat, Pesquisa Internacional da SIS. Escrito na Revista Intelig\u00eancia Competitiva<\/h2>\n

Os mercados globais s\u00e3o um mar tempestuoso de riscos e oportunidades para muitas empresas. A intelig\u00eancia competitiva n\u00e3o \u00e9 apenas um meio de crescimento, mas um requisito de sobreviv\u00eancia, independentemente do tamanho da empresa. Erros e mal-entendidos nos mercados globais podem custar milhares de milh\u00f5es de d\u00f3lares. As empresas est\u00e3o agora a criar cargos dedicados aos seus objetivos estrat\u00e9gicos, como diretor de estrat\u00e9gia, para melhor atingir os seus objetivos competitivos. A crescente import\u00e2ncia do pensamento estrat\u00e9gico decorre de muitas empresas globais cujas premissas iniciais de mercado s\u00e3o continuamente desafiadas ou consideradas totalmente imprecisas. Cerca de 4 mil milh\u00f5es de consumidores nos mercados emergentes representam actualmente um valor de mercado total de $5 bili\u00f5es. Desde os pa\u00edses emergentes mais considerados, como Brasil, R\u00fassia, \u00cdndia e China, at\u00e9 mercados perif\u00e9ricos como Tail\u00e2ndia, Turquia e Mal\u00e1sia, as empresas precisam n\u00e3o apenas de dados de mercado sobre seus concorrentes, mas tamb\u00e9m devem saber sobre a\u00e7\u00f5es competitivas recentes e avaliar as poss\u00edveis rea\u00e7\u00f5es de um concorrente. . Estas empresas certamente precisam compreender as vulnerabilidades e os pontos fortes dos seus concorrentes. Com esta vis\u00e3o, as empresas podem capturar cuidadosamente oportunidades e manobrar atrav\u00e9s das r\u00e1pidas transforma\u00e7\u00f5es da economia global. Este artigo discute os elementos e desafios atuais da intelig\u00eancia competitiva global e apresenta um modelo para a coleta eficaz de intelig\u00eancia em todo o mundo.<\/em><\/p>\n

TR\u00caS E'S ELEMENTAIS<\/h2>\n

Os profissionais de intelig\u00eancia de hoje enfrentam diversas mudan\u00e7as e tend\u00eancias:<\/p>\n

    \n
  1. Competitivo intelligence is increasingly essential for a company\u2019s<\/a> survival.<\/li>\n
  2. O ambiente de neg\u00f3cios em r\u00e1pida mudan\u00e7a afeta a compreens\u00e3o e os m\u00e9todos de coleta de intelig\u00eancia. A natureza da globaliza\u00e7\u00e3o e dos eventos locais afeta as a\u00e7\u00f5es dos clientes, concorrentes e empresas.<\/li>\n
  3. A evolu\u00e7\u00e3o da recolha de intelig\u00eancia global aponta para abordagens integradas e h\u00edbridas concebidas para compreender de forma abrangente n\u00e3o s\u00f3 os concorrentes, mas tamb\u00e9m os clientes e o macroambiente.<\/li>\n<\/ol>\n

    1. Intelig\u00eancia Competitiva Essencial<\/h2>\n

    As empresas globais que se expandem para mercados emergentes acabam muitas vezes por competir com gigantes locais. Por exemplo, apesar da sua marca universal, a Coca-Cola compete com fabricantes de bebidas locais na Am\u00e9rica Latina. Os concorrentes locais e consolidados t\u00eam a imagem de marca e os pre\u00e7os para competir com eles. Mesmo que as empresas tenham resultados volumosos de estudos de mercado sobre determinados mercados emergentes, devem desenvolver e implementar estrat\u00e9gias adequadas a cada mercado individual. As empresas globais devem observar a forma como os concorrentes compreendem o mercado local e empregar estrat\u00e9gias adequadas em resposta.<\/p>\n

    2. O ambiente dos neg\u00f3cios globais<\/h2>\n

    As rela\u00e7\u00f5es entre pessoas, mercados e processos de neg\u00f3cios est\u00e3o se tornando cada vez mais interligadas. Por exemplo, uma empresa na China pode empregar estrat\u00e9gias e a\u00e7\u00f5es compar\u00e1veis \u00e0s utilizadas nos Estados Unidos. Contudo, o desenvolvimento e a globaliza\u00e7\u00e3o n\u00e3o padronizam totalmente as pr\u00e1ticas locais. Em vez disso, os mercados emergentes adaptam os processos e pr\u00e1ticas globais aos ambientes tradicionais locais, produzindo uma paisagem \u201cglocal\u201d. Na verdade, as empresas competitivas comportam-se, em grande parte, dentro dos limites dos seus mercados e das pol\u00edticas governamentais locais, bem como dentro dos mercados e padr\u00f5es globais.<\/p>\n

    3. A Evolu\u00e7\u00e3o da Intelig\u00eancia Estrat\u00e9gica<\/h2>\n

    As empresas procuram agora metodologias integradas ou h\u00edbridas para compreender o seu ambiente. A intelig\u00eancia competitiva (CI) \u00e9 extraordinariamente \u00fatil na elabora\u00e7\u00e3o e entrega de estrat\u00e9gias e na resposta aos desenvolvimentos dos concorrentes. No entanto, olhar apenas atrav\u00e9s desta perspectiva ignora o ponto de vista e a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente no seu mercado local, tradicionalmente um princ\u00edpio da pesquisa de mercado. Afinal, uma empresa pode implementar as a\u00e7\u00f5es mais astutas para neutralizar os concorrentes, mas se o mercado da empresa n\u00e3o exigir tais a\u00e7\u00f5es, ent\u00e3o a empresa ficar\u00e1 perdida. Encontrar a combina\u00e7\u00e3o correta de intelig\u00eancia para os clientes \u00e9 crucial para que a CI agregue valor. Cada um destes tr\u00eas elementos sugere um ambiente cada vez mais complexo para a recolha de informa\u00e7\u00f5es globais. Os desafios metodol\u00f3gicos na condu\u00e7\u00e3o da intelig\u00eancia competitiva em mercados emergentes apresentam obst\u00e1culos adicionais para os profissionais de CI de hoje.<\/p>\n

    DESAFIOS NA COLETA DE INTELIG\u00caNCIA GLOBAL<\/h2>\n

    Attempting to apply traditional intelligence-gathering techniques to research covering emerging markets<\/a> can cause trouble. People around the world may engage in the same global business processes, but their reaction to stimuli depends on myriad influential factors, including personal, cultural, socioeconomic, technological, and local factors. Despite research methodology quality and researcher expertise, these influential factors can control and sabotage research quality. Both primary and secondary data collection provide a challenge for global researchers.<\/p>\n

    Pesquisa Prim\u00e1ria: O Poder da Elicita\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

    Devido \u00e0 sua depend\u00eancia de pessoas provenientes de diferentes nacionalidades e culturas, a investiga\u00e7\u00e3o prim\u00e1ria \u00e9 muitas vezes o aspecto mais dif\u00edcil da recolha de informa\u00e7\u00f5es internacionais. Assim, os processos internacionais de recolha de informa\u00e7\u00f5es humanas diferem significativamente dos nacionais. Por exemplo, na China e em v\u00e1rios outros mercados asi\u00e1ticos emergentes, os investigadores podem achar o processo de elicita\u00e7\u00e3o extraordinariamente f\u00e1cil.<\/p>\n

    O que eles podem n\u00e3o perceber \u00e9 que os executivos n\u00e3o est\u00e3o apenas fornecendo informa\u00e7\u00f5es imprecisas, mas tamb\u00e9m informa\u00e7\u00f5es intencionalmente enganosas. Eles acreditam que os investigadores s\u00e3o uma ferramenta da competi\u00e7\u00e3o \u2013 como muitas vezes pode ser o caso.<\/p>\n

    Al\u00e9m disso, a investiga\u00e7\u00e3o sobre mercados emergentes carece frequentemente de pontos de refer\u00eancia para triangular dados recolhidos de outras fontes. Por exemplo, uma pessoa pode reportar que a ind\u00fastria da constru\u00e7\u00e3o est\u00e1 a crescer 30 por cento, mas nenhum dado independente pode confirmar este n\u00famero.<\/p>\n

    Simultaneamente, um concorrente pode dizer que o mesmo mercado tem uma taxa de crescimento de 10%. Voc\u00ea ter\u00e1 que pesquisar profundamente entre os informantes novos e existentes para descobrir o quadro real. A m\u00e1 compreens\u00e3o das normas e pr\u00e1ticas culturais afeta os resultados da investiga\u00e7\u00e3o. Por exemplo, a percep\u00e7\u00e3o de que a tecnologia ocidental exportada \u00e9 superior e destinada a ter sucesso entre os consumidores no mercado local n\u00e3o \u00e9 apoiada em alguns pa\u00edses. Um exemplo disto \u00e9 a poss\u00edvel introdu\u00e7\u00e3o de comunica\u00e7\u00f5es celulares de alta tecnologia. Embora a penetra\u00e7\u00e3o telef\u00f3nica seja baixa em pa\u00edses como a Nig\u00e9ria, este mercado poderia proporcionar um crescimento de alta tecnologia e um local para desenvolver uma vantagem competitiva com produtos tecnol\u00f3gicos entre os consumidores. Mas esta perspectiva ignora as normas culturais e os meios de comunica\u00e7\u00e3o existentes e confi\u00e1veis, que t\u00eam uma influ\u00eancia significativa no sucesso de uma tecnologia.<\/p>\n

    Na verdade, o conceito glocal surge novamente ao descrever as a\u00e7\u00f5es dos concorrentes.<\/h2>\n

    Embora muitos l\u00edderes empresariais locais tenham sido formados em escolas de neg\u00f3cios de prest\u00edgio no estrangeiro, a sua estrat\u00e9gia, ac\u00e7\u00f5es e decis\u00f5es s\u00e3o uma mistura de factores macroecon\u00f3micos globais e factores influentes, como normas pessoais, locais, econ\u00f3micas ou culturais. Por exemplo, uma empresa chinesa pode reagir \u00e0 mesma nova oportunidade que uma empresa canadiana de uma forma diferente, de acordo com a cultura local e a experi\u00eancia da empresa. A empresa chinesa pode ser mais avessa ao risco do que a canadiana, mas pode ser muito mais agressiva e eficiente na procura de oportunidades de baixo risco. Da mesma forma, a glocalidade torna a tarefa de avaliar o comportamento de um concorrente ainda mais complexa, exigindo que voc\u00ea tenha um conhecimento profundo dos mercados estrangeiros.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Descubra novos insights que podem transformar seu neg\u00f3cio.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[292],"tags":[],"class_list":["post-11979","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-strategy","generate-columns","tablet-grid-50","mobile-grid-100","grid-parent","grid-50"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11979","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=11979"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11979\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":79775,"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11979\/revisions\/79775"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=11979"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=11979"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=11979"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}