{"id":11914,"date":"2009-02-07T10:17:08","date_gmt":"2009-02-07T10:17:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sisinternational.com\/analysis-of-carrefours-dubai-market-entry\/"},"modified":"2025-09-16T00:09:03","modified_gmt":"2025-09-16T04:09:03","slug":"analise-da-entrada-no-mercado-do-carrefour-dubai","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sisinternational.com\/pt\/analysis-of-carrefours-dubai-market-entry\/","title":{"rendered":"An\u00e1lise de entrada no mercado de Dubai do Carrefour"},"content":{"rendered":"

Sum\u00e1rio executivo<\/h2>\n\n\n\n
\"Pesquisa<\/figure>\n\n\n\n
\n\n\n\n

Em 1995, o Carrefour expandiu seu conceito de hipermercado europeu, que havia sido pioneiro h\u00e1 d\u00e9cadas, em Dubai, nos Emirados \u00c1rabes Unidos. Seguindo uma estrat\u00e9gia cautelosa de expans\u00e3o pa\u00eds por pa\u00eds nos mercados emergentes, o Carrefour viu potencial no emirado de Dubai. O emirado tinha uma ind\u00fastria retalhista pr\u00f3spera e exibia fundamentos s\u00f3lidos na sua economia pr\u00f3spera. O objectivo do Carrefour era encontrar um modo de entrada que lhe permitisse reduzir o risco de fal\u00eancia e manter a rentabilidade, ao mesmo tempo que compensava o seu rival global de longa data, Wal-Mart.<\/p>\n\n\n\n

Dubai apresentou muitas vantagens para as empresas que consideravam a entrada no mercado de Dubai em 1995. Apesar de uma popula\u00e7\u00e3o pequena em rela\u00e7\u00e3o a outros mercados que atendia, Dubai oferecia uma composi\u00e7\u00e3o incomum de expatriados e residentes locais em uma economia com um dos mais altos padr\u00f5es de vida e renda do mundo. mundo. O mercado era extremamente favor\u00e1vel aos neg\u00f3cios, com muitas vantagens, como zero impostos corporativos em conjunto com muito poucas barreiras ao com\u00e9rcio. Tinha redes de transporte superiores, um sistema jur\u00eddico bem definido, condi\u00e7\u00f5es de retalho positivas, forte crescimento econ\u00f3mico, baixos riscos pol\u00edticos e de transfer\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

O Carrefour revisou as leis e determinou que uma joint venture seria melhor para minimizar o risco de fracasso e ao mesmo tempo ter um parceiro qualificado para buscar agressivamente o crescimento e gerenciar as opera\u00e7\u00f5es. Associou-se numa joint venture com Majid Al Futtaim, um conglomerado pan-regional com experi\u00eancia em varejo no Oriente M\u00e9dio. A joint venture adaptou-se ao mercado mudando a localiza\u00e7\u00e3o das suas lojas para o centro comercial, adaptou a sua alimenta\u00e7\u00e3o \u00e0s normas socioculturais, promoveu principalmente produtos n\u00e3o alimentares devido \u00e0s margens de lucro mais elevadas e foi muito cuidadosa nos descontos entre pre\u00e7os de dois d\u00edgitos. infla\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

A iniciativa foi bem-sucedida para o Carrefour, visto que aumentou o n\u00famero de lojas abertas em Dubai e expandiu-se para pa\u00edses vizinhos. Em \u00faltima an\u00e1lise, o sucesso do Carrefour deveu-se ao desenvolvimento de uma vantagem competitiva por ser pioneiro, \u00e0 sua completa adapta\u00e7\u00e3o a ponto de n\u00e3o parecer estranho para muitos consumidores e \u00e0 agressividade da Majid Al Futtaim na identifica\u00e7\u00e3o e busca de oportunidades de crescimento. O Carrefour enfrenta dois problemas principais: a inconveni\u00eancia para os clientes e os desafios macroecon\u00f4micos de longo prazo de Dubai. Para superar esses desafios, o Carrefour deve buscar construir novas vantagens por meio do posicionamento de mercado, fortalecer sua vantagem competitiva por ser pioneiro para limitar a press\u00e3o da concorr\u00eancia e desenvolver se\u00e7\u00f5es de alimentos especiais para melhor atender aos expatriados.<\/p>\n\n\n\n

Vis\u00e3o Geral da Empresa<\/h2>\n\n\n\n

As fam\u00edlias francesas Fournier e Defforey fundaram o Carrefour em 1959 como uma rede de supermercados. Somente quatro anos depois, em 1963, o grupo inaugurou seu primeiro hipermercado, o que acabou por impulsionar o sucesso do Carrefour. Em 1969, a empresa decidiu expandir-se internacionalmente e abriu seu primeiro hipermercado na B\u00e9lgica. Em 1977, os "Produits Libres", ou produtos sem marca, foram introduzidos como substitutos de marcas populares e considerados t\u00e3o bons quanto. Essa ideia pioneira levou a empresa a criar sua pr\u00f3pria marca em 1985, que abriu caminho para supermercados e hipermercados em todo o mundo. O objetivo era contribuir para a redu\u00e7\u00e3o ainda maior dos pre\u00e7os nos mercados. Pre\u00e7os extremamente baixos foram uma das principais estrat\u00e9gias utilizadas pela empresa para competir e adquirir outras redes.<\/p>\n\n\n\n

A chave do sucesso do Carrefour \u00e9 o hipermercado, a loja completa que vende de tudo, desde bananas at\u00e9 carrinhos de beb\u00ea, a pre\u00e7os promocionais. Foi a ideia original da empresa e agora se expandiu em todo o mundo, seus jogadores est\u00e3o entre os maiores gigantes empresariais que a hist\u00f3ria j\u00e1 conheceu. Como parte das suas Vantagens Espec\u00edficas da Empresa, \u00e9 l\u00edder global em hipermercados, tendo sido pioneira no conceito, conferindo-lhe vantagens significativas entre os seus concorrentes na opera\u00e7\u00e3o do conceito. Em segundo lugar, desenvolveu o seu portf\u00f3lio de produtos de marca pr\u00f3pria que permite ao Carrefour oferecer pre\u00e7os mais baixos.<\/p>\n\n\n\n

Terceiro, tem uma marca muito forte de qualidade e valor nos mercados e, como resultado, ganhou reconhecimento global, evidente pelo seu estatuto de n\u00famero dois como l\u00edder mundial no segmento de hipermercados. Al\u00e9m disso, o Carrefour desenvolveu vantagens significativas de ser o pioneiro por ter sido o primeiro a entrar em muitos mercados emergentes.<\/p>\n\n\n\n

Algumas desvantagens espec\u00edficas da empresa incluem as v\u00e1rias falhas de entrada do Carrefour em outros mercados e as conota\u00e7\u00f5es negativas associadas \u00e0 convic\u00e7\u00e3o da empresa de propaganda enganosa e acusa\u00e7\u00e3o de minar o capitalismo. Al\u00e9m disso, como pioneiro, o Carrefour enfrenta o aumento dos custos associados ao desenvolvimento de infra-estruturas e \u00e0 publicidade extensiva. Finalmente, o Carrefour deve adaptar bastante o seu produto porque o alimento \u00e9 um produto multidom\u00e9stico e os consumidores locais t\u00eam prefer\u00eancias e requisitos funcionais diversos.<\/p>\n\n\n\n

Como empresa francesa, o Carrefour possui diversas Vantagens Espec\u00edficas do Pa\u00eds (AEP). Primeiramente, as empresas francesas eram reconhecidas por seus produtos de alta qualidade e itens especiais. Em particular, os produtos franceses tinham a reputa\u00e7\u00e3o de serem luxuosos, \u00fanicos e belos. Em segundo lugar, pa\u00edses como os Emirados \u00c1rabes Unidos e cidades como Dubai consideravam a Fran\u00e7a uma aliada, dadas as fortes rela\u00e7\u00f5es pol\u00edticas entre os dois pa\u00edses. Eventualmente, a Fran\u00e7a decidiu instalar uma base militar permanente nos Emirados \u00c1rabes Unidos em 2008, devido a esses fortes la\u00e7os. No entanto, a Fran\u00e7a tamb\u00e9m desenvolveu Desvantagens Espec\u00edficas do Pa\u00eds. Uma dessas percep\u00e7\u00f5es era a de que os franceses eram considerados r\u00edgidos e que acreditavam que seus m\u00e9todos eram superiores. Comparado ao ingl\u00eas, o franc\u00eas n\u00e3o era amplamente falado em todo o mundo, o que representava uma barreira lingu\u00edstica. Por fim, embora os produtos fossem luxuosos, uma desvantagem era que os produtos franceses eram considerados sofisticados demais para o dia a dia.<\/p>\n\n\n\n

Em 1993, as receitas globais do Carrefour foram de $21,82 mil milh\u00f5es e o Carrefour procurava vorazmente o crescimento nos Mercados Emergentes. Nessa \u00e9poca, nenhum dos concorrentes do Carrefour, como Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino e E. Leclrc, expandiu-se para os Emirados \u00c1rabes Unidos. Embora a rival Geant possa ter considerado o mercado dada a sua estrat\u00e9gia de expans\u00e3o para mercados emergentes, o Carrefour teria sido o primeiro grande retalhista estrangeiro a operar no mercado do Dubai, o que lhe daria uma vantagem de ser o pioneiro.<\/p>\n\n\n\n

Atualmente, o Carrefour \u00e9 a segunda maior rede de hipermercados do mundo, atr\u00e1s do Wal-Mart, e a maior da Europa, com vendas de 102.774.800 libras esterlinas em 2006 e um crescimento de 16,51 bilh\u00f5es de libras esterlinas. A rede opera cerca de 15.000 lojas de diversos tamanhos e categorias, incluindo hipermercados, supermercados, lojas de conveni\u00eancia, lojas de desconto e lojas de atacado. Hoje, os hipermercados Carrefour \u201coferecem uma \u00e1rea m\u00e9dia de 8.400 m\u00b2 com uma variedade de 20.000 a 80.000 itens aliment\u00edcios e n\u00e3o aliment\u00edcios\u201d.\u201d<\/p>\n\n\n\n

O principal concorrente do Carrefour \u00e9 o Wal-Mart, que parece ter tido sucessos e fracassos semelhantes no exterior. O Wal-Mart obteve sucesso no Jap\u00e3o, por meio de joint ventures e \u00eanfase na cultura local. No entanto, fracassou na Alemanha, onde o conceito de uma enorme loja de descontos americana n\u00e3o encontrou aceita\u00e7\u00e3o cultural. Os principais concorrentes franceses do Carrefour s\u00e3o o Auchan, o Casino Guichard e o E. Leclerc, que, embora muito atr\u00e1s da empresa em vendas e tamanho, oferecem uma concorr\u00eancia constante de pre\u00e7os ao Carrefour.<\/p>\n\n\n\n

Inscri\u00e7\u00f5es Estrangeiras Anteriores: Li\u00e7\u00f5es Aprendidas<\/h2>\n\n\n\n

O Carrefour tem uma tradi\u00e7\u00e3o de buscar fortemente o crescimento, especialmente nos mercados emergentes, onde o crescimento \u00e9 maior do que nos mercados desenvolvidos. A empresa segue uma Estrat\u00e9gia de Crescimento em Cascata porque escolhe cuidadosamente a expans\u00e3o depois de se sentir confort\u00e1vel com o sucesso no mercado-alvo. No entanto, apesar desta cautela, a empresa teve de se retirar de mercados onde n\u00e3o atingiu os seus objectivos de crescimento.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Primeiro, na d\u00e9cada de 1980, o Carrefour fracassou nos Estados Unidos com apenas dois hipermercados. Sua entrada no mercado da Filad\u00e9lfia foi dif\u00edcil, com o antagonismo sindical protestando contra a loja de 335.000 p\u00e9s quadrados e piquetes vis\u00edveis que incomodavam os clientes existentes. Depois dessa dif\u00edcil experi\u00eancia, abriu em 1992 uma loja em Nova Jersey bem menor e que lembrava um armaz\u00e9m com produtos que pareciam vir de um supermercado.<\/p>\n\n\n\n

Mas o Carrefour investiu pouco em publicidade para atrair mais clientes para suas enormes lojas. Al\u00e9m disso, o Walmart abriu uma loja nas proximidades, e o Carrefour acabou saindo dos EUA. No fim das contas, o Carrefour perdeu 1.048 milh\u00f5es de d\u00f3lares com sua fracassada expans\u00e3o nos EUA. Em segundo lugar, o Carrefour fracassou no Jap\u00e3o devido \u00e0 sua incapacidade de atender \u00e0s necessidades dos consumidores japoneses, o que destaca a import\u00e2ncia da pesquisa pr\u00e9via \u00e0 entrada no mercado.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m disso, a empresa tentou entrar sozinha em vez de trabalhar com um parceiro local em uma joint venture. Consequentemente, o Carrefour vendeu suas lojas para o grupo AEON, uma rede varejista japonesa, para operar suas lojas sob a marca Carrefour. Ademais, o Carrefour saiu de Hong Kong em 2000 devido \u00e0 dificuldade de transferir o conceito por falta de espa\u00e7o de varejo, e da Coreia em 2006, principalmente devido \u00e0 intensa concorr\u00eancia e ao baixo desempenho.<\/p>\n\n\n\n

Da mesma forma, o Carrefour normalmente utiliza tanto propriedade direta como joint ventures, dependendo do mercado. Especificamente, os mercados considerados dif\u00edceis pelo Carrefour tendem a ser joint ventures.<\/p>\n\n\n\n

An\u00e1lise do pa\u00eds de origem: Dubai como mercado para o Carrefour em 1995<\/h2>\n\n\n\n

O Carrefour iniciou o processo de entrada no mercado examinando as barreiras de entrada em Dubai e as regulamenta\u00e7\u00f5es governamentais que poderiam afetar a introdu\u00e7\u00e3o da marca Carrefour no mercado. A empresa havia lido sobre como, em apenas algumas d\u00e9cadas, o Emirado de Dubai passou rapidamente de uma economia produtora de petr\u00f3leo para uma maravilha econ\u00f4mica com arranha-c\u00e9us imponentes, riqueza abundante e mercados livres em expans\u00e3o no meio do deserto.<\/p>\n\n\n\n

O Sheikh Rashid liderou a economia de Dubai durante um per\u00edodo de crescimento econ\u00f4mico explosivo, das d\u00e9cadas de 1970 a 1990, com a vis\u00e3o de diversificar a economia, deixando de depender da produ\u00e7\u00e3o de petr\u00f3leo e se transformando em uma cidade moderna no Golfo P\u00e9rsico. O filho do Sheikh, Sheikh Maktoum Bin Rashid Al Maktoum, tornou-se governante em 1990 e priorizou o livre com\u00e9rcio, a tecnologia, os transportes e o turismo, transformando Dubai em uma pot\u00eancia econ\u00f4mica global.<\/p>\n\n\n\n

O sucesso de Dubai foi impulsionado por sua economia cada vez mais diversificada para al\u00e9m do petr\u00f3leo, sua localiza\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica entre continentes, o crescente mercado de reexporta\u00e7\u00f5es para mercados emergentes, infraestrutura robusta, alta qualidade de vida, estrutura de custos competitiva, situa\u00e7\u00e3o pol\u00edtica est\u00e1vel, clima excepcionalmente favor\u00e1vel aos neg\u00f3cios, estrutura legal definida, aus\u00eancia de um sistema legado preexistente e perspectivas econ\u00f4micas extremamente otimistas. Essa prosperidade gerou uma expectativa e um ditado comuns em Dubai: "Se voc\u00ea construir, eles vir\u00e3o".\u201c<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m desses indicadores econ\u00f4micos, o Carrefour observou condi\u00e7\u00f5es favor\u00e1veis no varejo. O conceito de descontos tinha potencial para se tornar bem-sucedido devido \u00e0 alta infla\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m entre 1987 e 2002, Dubai aumentou sua \u00e1rea total de varejo de 23.000 m\u00b2 para 365.000 m\u00b2, tornando-se um importante concorrente global em oportunidades de crescimento no varejo. A concorr\u00eancia no varejo consistia em algumas redes de supermercados privadas que importavam mercadorias e cooperativas p\u00fablicas de propriedade de seus membros que n\u00e3o tinham permiss\u00e3o legal para importar.<\/p>\n\n\n\n

O Carrefour percebeu muitos outros benef\u00edcios na entrada no mercado. Embora a popula\u00e7\u00e3o de Dubai fosse de apenas 689.000 pessoas, a popula\u00e7\u00e3o crescia em 12,5% em 1995, de acordo com estat\u00edsticas do governo. Al\u00e9m disso, Dubai esperava um afluxo de expatriados e turistas para impulsionar as vendas. Al\u00e9m disso, a economia do Dubai era muito favor\u00e1vel aos neg\u00f3cios por tr\u00eas raz\u00f5es principais. Primeiro, Dubai desenvolveu sistemas simplificados para estabelecer rapidamente uma empresa. Em segundo lugar, os direitos aduaneiros sobre as importa\u00e7\u00f5es eram baixos ou inexistentes para muitos produtos. Em terceiro lugar, foi um dos poucos pa\u00edses que n\u00e3o ofereceu impostos sobre os lucros empresariais e individuais (excluindo o sector petrol\u00edfero e o sector financeiro) ou sobre os lucros pessoais.<\/p>\n\n\n\n

Os riscos pol\u00edticos e de transfer\u00eancia do Dubai eram baixos. Dubai permitiu 100% a propriedade da empresa a investidores estrangeiros, 100% a repatria\u00e7\u00e3o de lucros e capital de volta ao pa\u00eds de origem. Em segundo lugar, o governo n\u00e3o exigiu que os investidores estrangeiros realizassem um investimento m\u00ednimo de capital. Em terceiro lugar, o Dubai tinha um sistema jur\u00eddico forte e r\u00e1pido. Tinha prote\u00e7\u00f5es de propriedade intelectual, com prote\u00e7\u00f5es legais e Departamento de Marcas, Departamento de Propriedade Industrial e Departamento de Direitos Autorais. Dubai tinha um sistema judicial semelhante ao dos pa\u00edses ocidentais, com tr\u00eas n\u00edveis de tribunais seculares. Al\u00e9m disso, as leis sobre empresas estrangeiras foram modeladas de acordo com os modelos ocidentais.<\/p>\n\n\n\n

Muitas leis foram estabelecidas para proteger os consumidores, prevenir fraudes comerciais e garantir negocia\u00e7\u00f5es justas entre as empresas. Apesar disso, a legisla\u00e7\u00e3o dos Emirados \u00c1rabes Unidos favorecia os cidad\u00e3os locais e concedia benef\u00edcios \u00e0s empresas locais em detrimento das estrangeiras. Por exemplo, o Artigo 3\u00ba da Lei dos Emirados \u00c1rabes Unidos n\u00e3o concedia os mesmos direitos dos cidad\u00e3os dos Emirados \u00c1rabes Unidos \u00e0s empresas estrangeiras: \u201cCada empresa constitu\u00edda no Estado manter\u00e1 sua nacionalidade, mas n\u00e3o ter\u00e1 necessariamente direito aos privil\u00e9gios reservados apenas aos cidad\u00e3os dos Emirados \u00c1rabes Unidos\u201d. Contudo, a legisla\u00e7\u00e3o dos Emirados \u00c1rabes Unidos apresentava baix\u00edssimos riscos pol\u00edticos. Por fim, os riscos de transfer\u00eancia tamb\u00e9m eram muito baixos. Os investidores estrangeiros se beneficiavam do fato de a moeda dos Emirados \u00c1rabes Unidos, o Dirham, ser atrelada ao d\u00f3lar. Essa paridade significava que os investidores teriam a seguran\u00e7a de n\u00e3o perder o valor de seus investimentos em fun\u00e7\u00e3o das flutua\u00e7\u00f5es cambiais em rela\u00e7\u00e3o a outras moedas importantes. Por \u00faltimo, Dubai tinha uma das menores taxas de criminalidade do mundo, o que era ideal para empresas varejistas que vendiam mercadorias de alto valor.<\/p>\n\n\n\n

Dubai possu\u00eda redes de transporte superiores desde a d\u00e9cada de 1960. Dada a sua localiza\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica entre continentes, tornou-se um ponto de transbordo entre a Austr\u00e1lia e a Europa, e entre a \u00c1sia e a \u00c1frica. Essa infraestrutura proporcionou muitos benef\u00edcios para uma empresa de hipermercados varejista. Al\u00e9m disso, grandes projetos de infraestrutura estavam planejados para o futuro, otimizando a log\u00edstica em Dubai. No futuro, o Carrefour poderia esperar a constru\u00e7\u00e3o de grandes projetos log\u00edsticos. Um deles era a maior zona log\u00edstica de livre com\u00e9rcio do mundo, a Dubai Logistics City. Outro projeto era o r\u00e1pido crescimento do n\u00famero de passageiros e as reformas no Aeroporto Internacional de Dubai, um importante aeroporto que visava se tornar o principal centro da regi\u00e3o e atender dezenas de milh\u00f5es de passageiros e toneladas de carga. Essa infraestrutura era importante para o Carrefour, que planejava aumentar seu estoque. Assim, as perspectivas de Dubai para varejistas globais como o Carrefour pareciam oferecer amplas oportunidades.<\/p>\n\n\n\n

Estrat\u00e9gia de entrada no mercado no mercado de Dubai<\/h2>\n\n\n\n

A Carrefour avaliou as leis e as condi\u00e7\u00f5es de mercado de Dubai e determinou que uma joint venture seria a melhor op\u00e7\u00e3o para entrar no mercado. Entre os fatores que influenciaram essa decis\u00e3o, estavam as leis favor\u00e1veis \u00e0s joint ventures. Primeiro, o risco era menor em uma joint venture. Isso era importante, visto que a Carrefour havia sofrido um preju\u00edzo de 1.048 milh\u00f5es de d\u00f3lares no mercado americano. Segundo, a Lei de Ag\u00eancias Comerciais Federais dos Emirados \u00c1rabes Unidos protegia as empresas estrangeiras em uma joint venture contra rescis\u00e3o contratual e exclusividade na regi\u00e3o. Para se qualificar como uma joint venture, as empresas precisariam ser parceiras de cidad\u00e3os dos Emirados \u00c1rabes Unidos ou de entidades comerciais pertencentes exclusivamente a cidad\u00e3os dos Emirados \u00c1rabes Unidos. A Carrefour tamb\u00e9m teria que alugar, e n\u00e3o possuir, o im\u00f3vel onde operaria. Essa condi\u00e7\u00e3o n\u00e3o representou um obst\u00e1culo para a Carrefour, que viu benef\u00edcios em formar uma joint venture com o patrocinador assumindo a responsabilidade da propriedade. Al\u00e9m disso, operar como uma joint venture com um patrocinador local provavelmente facilitaria a obten\u00e7\u00e3o de Certificados de Sa\u00fade Alimentar para importa\u00e7\u00e3o de alimentos, considerando que se tratava de uma varejista estrangeira tentando vender alimentos em uma cultura com importantes restri\u00e7\u00f5es religiosas e culturais. Parte dos Certificados Sanit\u00e1rios inclu\u00eda o certificado de abate Halal, que permite a venda de carne abatida por um mu\u00e7ulmano de acordo com os ritos isl\u00e2micos. Com a joint venture, o Carrefour desfrutaria das mesmas barreiras comerciais reduzidas ou inexistentes para a maior parte de seu estoque, com exce\u00e7\u00e3o de cigarros e outros produtos de luxo.<\/p>\n\n\n\n

Ainda assim, o Carrefour identificou algumas barreiras importantes \u00e0 entrada no mercado, incluindo a dificuldade em encontrar um parceiro local disposto a assumir o \u00f4nus de lidar com as complexas leis de importa\u00e7\u00e3o e regulamenta\u00e7\u00f5es pr\u00e9-operacionais, como o licenciamento de produtos, e a garantia de que o laborat\u00f3rio municipal local tivesse acesso a amostras para testar se os produtos vendidos atendiam aos padr\u00f5es de sa\u00fade e culturais. Outra barreira era o custo operacional associado ao tamanho das lojas. Por exemplo, ao optar por abrir grandes hipermercados em vez de supermercados menores, o Carrefour teria que arcar com altos custos de aluguel de prateleiras e taxas de cadastro. Uma outra barreira era uma regulamenta\u00e7\u00e3o do Conselho de Coopera\u00e7\u00e3o do Golfo, do qual os Emirados \u00c1rabes Unidos faziam parte, que exigia que todos os produtos aliment\u00edcios importados para os Emirados \u00c1rabes Unidos tivessem pelo menos metade do seu prazo de validade restante no momento da entrada, caso contr\u00e1rio, a autoriza\u00e7\u00e3o de importa\u00e7\u00e3o seria negada. Entre os fatores menores que influenciaram a entrada em Dubai, estava o fato de que os fins de semana em Dubai n\u00e3o correspondiam aos fins de semana tradicionais do Ocidente. Sexta-feira e s\u00e1bado constitu\u00edam o fim de semana nos Emirados \u00c1rabes Unidos, o que exigiria adapta\u00e7\u00e3o aos costumes locais para a realiza\u00e7\u00e3o das atividades comerciais di\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n

Em 1995, o Carrefour avaliou os benef\u00edcios e riscos do mercado de Dubai, bem como as formas de entrada, e decidiu firmar uma parceria com a Majid Al Futtaim (MAF), uma importante empresa pan-regional propriet\u00e1ria e operadora de shoppings. O primeiro benef\u00edcio era que a MAF possu\u00eda shoppings e propriedades de grande movimento, ideais para a localiza\u00e7\u00e3o do Carrefour. Al\u00e9m disso, isso poderia impedir que outras grandes redes de hipermercados entrassem nos mesmos shoppings, limitando a concorr\u00eancia direta. Em segundo lugar, a MAF tinha opera\u00e7\u00f5es em todo o Oriente M\u00e9dio, o que potencialmente permitiria ao Carrefour expandir para outros pa\u00edses da regi\u00e3o sob a mesma parceria. Em terceiro lugar, o Carrefour preferiu Dubai como primeiro mercado por ser o emirado mais populoso dos Emirados \u00c1rabes Unidos. Por fim, a MAF tinha experi\u00eancia em empreendimentos com varejistas estrangeiros e poderia gerenciar as opera\u00e7\u00f5es do Carrefour. Posicionando-se corretamente em Dubai, o Carrefour poderia ent\u00e3o usar a estrat\u00e9gia de cascata para entrar nos seis emirados restantes e capitalizar o crescimento do padr\u00e3o de vida nos Emirados \u00c1rabes Unidos.<\/p>\n\n\n\n

Estrat\u00e9gia de marketing<\/h2>\n\n\n\n

Lugar<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

A estrat\u00e9gia do Carrefour\/Majid al Futtaim foi adaptar-se \u00e0 import\u00e2ncia cultural dos shoppings e criar uma \u201ccidade dentro da cidade\u201d, instalando suas lojas dentro de um shopping com centros de entretenimento, cinemas, pra\u00e7as de alimenta\u00e7\u00e3o e outras comodidades. Assim, o Carrefour decidiu posicionar suas lojas em grandes shoppings como o Deira City Centre Mall, o Mall of the Emirates, o Al Mamzar Century Mall e o Bur Dubai \u2013 Al Shindagha. De fato, essa adapta\u00e7\u00e3o difere da localiza\u00e7\u00e3o padr\u00e3o do Carrefour, que geralmente se baseava em um pr\u00e9dio independente semelhante a um armaz\u00e9m.<\/p>\n\n\n\n

A justificativa para a adapta\u00e7\u00e3o do hipermercado tradicional reside no fato de Dubai possuir uma cultura de shopping centers muito forte, em grande parte devido \u00e0 din\u00e2mica cultural e ao clima rigoroso da cidade. Primeiro, o clima em Dubai \u00e9 frequentemente t\u00e3o severo que ir ao shopping \u00e9 uma das poucas op\u00e7\u00f5es para se refrescar e se divertir. Segundo, o shopping oferece diariamente uma experi\u00eancia interessante que vai al\u00e9m das compras. Na sociedade \u00e1rabe, a socializa\u00e7\u00e3o familiar \u00e9 fundamental, e os shoppings proporcionam entretenimento culturalmente apropriado por longos per\u00edodos. Durante o dia, as donas de casa \u00e1rabes costumam ir aos shoppings com as amigas para socializar e levam seus filhos pequenos para brincar nos centros de entretenimento localizados nos andares superiores, enquanto os homens est\u00e3o trabalhando.<\/p>\n\n\n\n

Os elementos de Masculinidade e Coletivismo do Modelo de Hofstede s\u00e3o evidentes na cultura dos Emirados \u00c1rabes Unidos. Os homens costumam ir com os amigos ao cinema, em locais pr\u00f3ximos aos andares superiores dos shoppings, e tomar caf\u00e9 com os amigos at\u00e9 altas horas da noite. Durante os fins de semana de sexta e s\u00e1bado, grandes fam\u00edlias \u00e1rabes lotam os shoppings e passam muitas horas fazendo compras, levando as crian\u00e7as aos fliperamas, comendo em restaurantes, hospedando-se em hot\u00e9is dentro dos shoppings, caminhando e relaxando. Apesar de passarem longos per\u00edodos nos shoppings, muitos consumidores esperam apenas olhar as vitrines e sair sem comprar nada. Em terceiro lugar, a sociedade de Dubai se adaptou \u00e0 conveni\u00eancia de poder obter bens de consumo de alta qualidade em um \u00fanico shopping. Em quarto lugar, a sociedade de Dubai \u00e9 muito jovem e fascinada pelas marcas populares encontradas nos shoppings. Por muitos desses motivos, os varejistas muitas vezes precisam aceitar os shoppings como o local ideal para instalar suas lojas.<\/p>\n\n\n\n

Os outros benef\u00edcios de estar localizado em shopping centers eram que o Carrefour poderia esperar um volume ainda maior de clientes chegando \u00e0s lojas do Carrefour. Al\u00e9m disso, havia um espa\u00e7o de varejo grande o suficiente nos shoppings de Dubai para o Carrefour operar. Al\u00e9m disso, o Carrefour manteve seu tradicional grande porte, visto que Majid Al Futtaim era dono de dois dos shoppings em quest\u00e3o. Como resultado, a loja Deira City Centre do Carrefour tornou-se a maior loja de Dubai. No entanto, por estar localizado em \u00e1reas centrais de Dubai, o Carrefour competia com pequenas lojas tradicionais de varejo localizadas mais pr\u00f3ximas do consumidor. A import\u00e2ncia da localiza\u00e7\u00e3o em Dubai n\u00e3o poderia ser subestimada, dados os problemas de tr\u00e2nsito de Dubai.<\/p>\n\n\n\n

produtos<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Dubai era um emirado muito internacional e diversificado, principalmente devido ao grande n\u00famero de trabalhadores estrangeiros. Assim, o Carrefour adaptou-se aceitando cart\u00f5es de cr\u00e9dito estrangeiros, as moedas de todos os pa\u00edses do Conselho de Coopera\u00e7\u00e3o do Golfo (CCG) e moedas internacionais como o euro e o d\u00f3lar americano. Embora o Carrefour tenha implementado sinaliza\u00e7\u00e3o bil\u00edngue nas lojas, as barreiras lingu\u00edsticas e culturais provavelmente n\u00e3o representavam problemas, visto que o ingl\u00eas era amplamente falado e os consumidores tinham experi\u00eancia com produtos ocidentais.<\/p>\n\n\n\n

Primeiro, o Carrefour teve que adaptar suas mercadorias \u00e0 cultura. Por exemplo, certas nuances alimentares tinham que ser apreciadas, como a venda de alimentos halal sem carne de porco. Em segundo lugar, o Carrefour teve de se adaptar \u00e0 sazonalidade do ciclo econ\u00f3mico do Dubai, uma vez que era habitual na cultura do Dubai que as pessoas tirassem as f\u00e9rias de ver\u00e3o para fugir para destinos mais frescos. Terceiro, o Carrefour teve de se adaptar aos feriados culturais isl\u00e2micos como o Ramad\u00e3o e o Eid, o que aumentaria o seu pico de vendas. Durante estas f\u00e9rias, o Carrefour teve de dar conta do aumento da procura e planear a sua oferta em conformidade para n\u00e3o desiludir os clientes. Quarto, o hor\u00e1rio de funcionamento em Dubai teve que acomodar a semana de trabalho de Dubai de domingo a quinta-feira e o fim de semana de sexta a s\u00e1bado.<\/p>\n\n\n\n

Promo\u00e7\u00e3o<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

O Carrefour n\u00e3o adaptou sua estrat\u00e9gia promocional, que consistia em descontos em determinados itens. A Majid Al Futtaim ficou respons\u00e1vel pelas promo\u00e7\u00f5es locais e coordenou algumas delas regionalmente com suas lojas em todo o Oriente M\u00e9dio. As promo\u00e7\u00f5es foram veiculadas em m\u00eddia impressa e nas lojas, para atrair o p\u00fablico que circulava pelos shoppings. Como Dubai era uma sociedade que valorizava as rela\u00e7\u00f5es sociais, o Carrefour podia razoavelmente esperar que os consumidores comentassem algumas das ofertas.<\/p>\n\n\n\n

A promo\u00e7\u00e3o foi importante em Dubai devido ao alto custo de vida e \u00e0 alta infla\u00e7\u00e3o. A demografia de Dubai era altamente distorcida. Na \u00e9poca da entrada do Carrefour, apenas 17% da popula\u00e7\u00e3o consistia de \u201c\u00e1rabes locais\u201d em 1998, enquanto 85% eram \u201casi\u00e1ticos expatriados\u201d e 3% eram ocidentais. O segmento de expatriados asi\u00e1ticos tinha o rendimento dispon\u00edvel mais baixo, mas era um segmento grande e estava amplamente aberto \u00e0 compra de produtos electr\u00f3nicos e produtos ocidentais. Devido \u00e0 import\u00e2ncia da infla\u00e7\u00e3o e desta demografia, o segmento-alvo do Carrefour envolvia principalmente expatriados.<\/p>\n\n\n\n

Pre\u00e7o <\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

A posi\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os do Carrefour era de descontos e utilizava os pre\u00e7os como parte de seu esfor\u00e7o promocional. Devido \u00e0 sua marca forte, o Carrefour n\u00e3o precisou se preocupar com a dilui\u00e7\u00e3o da marca devido aos seus produtos com descontos. No entanto
er, o desconto era problem\u00e1tico em Dubai, onde a infla\u00e7\u00e3o era alt\u00edssima e quando as flutua\u00e7\u00f5es na infla\u00e7\u00e3o podiam corroer os lucros. Outra preocupa\u00e7\u00e3o em mat\u00e9ria de pre\u00e7os era que o mercado retalhista alimentar era mais competitivo e, portanto, as margens de lucro eram reduzidas. O Carrefour poderia vender produtos n\u00e3o alimentares, bens dom\u00e9sticos e produtos de higiene pessoal com margens mais elevadas.<\/p>\n\n\n\n

Desempenho<\/h2>\n\n\n\n

A Carrefour\/Majid Al Futtaim n\u00e3o divulga suas receitas geradas em Dubai nem as vendas espec\u00edficas de outros pa\u00edses. Realizamos uma pesquisa bibliogr\u00e1fica completa e at\u00e9 mesmo contatamos o departamento de Rela\u00e7\u00f5es com Investidores da Carrefour. No entanto, em ambos os casos, as informa\u00e7\u00f5es n\u00e3o estavam dispon\u00edveis. H\u00e1 dois motivos para isso. Primeiro, a Carrefour MAF era uma joint venture privada e n\u00e3o era obrigada a divulgar seus n\u00fameros de vendas. Segundo, na regi\u00e3o, existe uma tend\u00eancia \u00e0 subnotifica\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es e \u00e0 falta de transpar\u00eancia devido \u00e0 suspeita de como outras entidades poderiam usar esses dados, de acordo com Seraphina Anderson, Diretora Executiva da Feedback Market Research em Dubai\/Sharjah. \u00c9 prov\u00e1vel que essa joint venture prefira manter seus n\u00fameros e dados de vendas em sigilo para evitar que concorrentes se apropriem dessas informa\u00e7\u00f5es e as utilizem em benef\u00edcio pr\u00f3prio.<\/p>\n\n\n\n

Regionalmente, no entanto, o Carrefour MAF publicou n\u00fameros globais de vendas em 2005 em $1 mil milh\u00f5es das suas 13 lojas em 2005, cerca de 1% de vendas globais. Outros indicadores mostram que a Joint Venture foi bem sucedida. Em 2007, as vendas do Carrefour aumentaram para $2,5 mil milh\u00f5es a n\u00edvel regional, devido ao crescimento regional agressivo. Em 2008, a joint venture anunciou planos de entrar no Ir\u00e3o para um maior crescimento.<\/p>\n\n\n\n

Avalia\u00e7\u00e3o cr\u00edtica<\/h2>\n\n\n\n

Escolher Majid Al Futtaim (MAF) foi uma boa ideia para o Carrefour. Tinha apetite por expans\u00e3o e crescimento e entrou agressivamente em outros mercados do M\u00e9dio Oriente. A escolha tamb\u00e9m impediu a concorr\u00eancia direta nos mesmos shoppings do MAF. Al\u00e9m disso, a adapta\u00e7\u00e3o da joint venture ao mercado local garantiu o seu sucesso, visto que hoje muitos habitantes de Dubai consideram a loja como n\u00e3o-estrangeira e como parte da vida. No entanto, o Carrefour MAF n\u00e3o fez o suficiente para garantir estacionamento suficiente, t\u00e1xis suficientes e um bom fluxo de tr\u00e1fego nos seus centros comerciais, especialmente nos fins de semana e feriados. Isso torna o empreendimento mais vulner\u00e1vel a lojas de nichos menores e localizadas mais pr\u00f3ximas do consumidor.<\/p>\n\n\n\n

O mercado de Dubai enfrenta desafios consider\u00e1veis. Em primeiro lugar, a concorr\u00eancia est\u00e1 a aumentar, especialmente no segmento alimentar, o que reduz efectivamente as margens de lucro. Embora a Wal-Mart e a Costco n\u00e3o estejam a considerar o M\u00e9dio Oriente, outros hipermercados europeus est\u00e3o a entrar estrategicamente no mercado do M\u00e9dio Oriente. Em 2006, a Union Coop abriu um hipermercado de 180.000 p\u00e9s quadrados em Dubai. A Geant, uma cadeia europeia de hipermercados, tamb\u00e9m entrou no Dubai em 2003. Al\u00e9m disso, as lojas pr\u00f3ximas est\u00e3o a roubar clientes como os asi\u00e1ticos expatriados, que preferem n\u00e3o ir muito longe para fazer compras.<\/p>\n\n\n\n

O segundo desafio \u00e9 a infla\u00e7\u00e3o cr\u00f4nica. Devido ao r\u00e1pido crescimento, \u00e0 alta liquidez, \u00e0 alta demanda, \u00e0 baixa oferta e \u00e0 indexa\u00e7\u00e3o da moeda ao d\u00f3lar americano, que vem se desvalorizando recentemente, as taxas de infla\u00e7\u00e3o nacionais ficaram em torno de 131 TP3T em 2008, embora os economistas esperem que a infla\u00e7\u00e3o real dos pre\u00e7os ao consumidor em Dubai seja de 201 TP3T por ano. Essa infla\u00e7\u00e3o corr\u00f3i as receitas e aumenta rapidamente os custos de estoque e de pessoal. Em terceiro lugar, a desvaloriza\u00e7\u00e3o do d\u00f3lar em rela\u00e7\u00e3o a outras moedas pode reduzir o valor das receitas quando repatriadas para o exterior.<\/p>\n\n\n\n

Em quarto lugar, o governo dos Emirados \u00c1rabes Unidos implementou recentemente regulamenta\u00e7\u00f5es de vistos mais rigorosas. Isso dificulta a atra\u00e7\u00e3o de profissionais qualificados da \u00c1sia e do Ocidente para impulsionar o crescimento da economia. Por fim, a regi\u00e3o enfrenta riscos pol\u00edticos provenientes do Ir\u00e3, do Iraque e do terrorismo. Al\u00e9m disso, Dubai \u00e9 mais dependente de investimentos estrangeiros e do turismo do que os outros Emirados.<\/p>\n\n\n\n

Esperava-se que Dubai fosse mais vulner\u00e1vel \u00e0s recess\u00f5es econ\u00f4micas globais do que Abu Dhabi e outros emirados. Devido \u00e0 crise de cr\u00e9dito global, previa-se que o crescimento do PIB n\u00e3o petrol\u00edfero dos Emirados \u00c1rabes Unidos desaceleraria de 8,81 trilh\u00f5es de rupias em 2008 para 7,11 trilh\u00f5es de rupias em 2009. A principal preocupa\u00e7\u00e3o dos varejistas era a esperada implementa\u00e7\u00e3o, no in\u00edcio de 2009, de um regime de IVA (Imposto sobre Valor Agregado) de cerca de 51 trilh\u00f5es de rupias. Previa-se que esse sistema tribut\u00e1rio impulsionaria a infla\u00e7\u00e3o ainda mais do que seu n\u00edvel elevado atual.<\/p>\n\n\n\n

O Carrefour tem uma grande dificuldade com seu modelo: a facilidade de fazer compras em suas lojas. Como as compras s\u00e3o feitas em shoppings, muitas vezes \u00e9 dif\u00edcil fazer compras no Carrefour, principalmente nos finais de semana e feriados, quando os shoppings ficam lotados. Dubai tem uma cultura de dire\u00e7\u00e3o muito forte, o que dificulta quando h\u00e1 espa\u00e7o limitado e poucos t\u00e1xis. Consequentemente, a fila para um t\u00e1xi pode se estender por centenas de metros, como no shopping Deira Center, e o estacionamento pode ficar lotado. O Carrefour precisa resolver esse problema para garantir que esse inconveniente n\u00e3o impe\u00e7a os compradores de irem \u00e0s suas lojas.<\/p>\n\n\n\n

Poss\u00edveis cursos de a\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n

Para competir da melhor forma no mercado de Dubai, o Carrefour MAF poderia seguir diversas linhas de a\u00e7\u00e3o. Cada uma delas visa aprimorar as vantagens competitivas do Carrefour, seu posicionamento no mercado e impulsionar as vendas. Primeiramente, o Carrefour pode precisar garantir que os clientes n\u00e3o estejam deixando suas lojas devido \u00e0 presen\u00e7a de lojas especializadas mais convenientes e pr\u00f3ximas a eles.<\/p>\n\n\n\n

Para isso, seria necess\u00e1rio resolver os inconvenientes que acompanham a experi\u00eancia de compra do Carrefour, especialmente relacionados com os inconvenientes de tr\u00e2nsito e transporte do Dubai. Entre estas est\u00e3o garantir que haja estacionamento e t\u00e1xis suficientes, bem como um fluxo de tr\u00e1fego eficaz, especialmente durante fins de semana e feriados. Poderia faz\u00ea-lo fazendo lobby junto ao governo para a situa\u00e7\u00e3o dos t\u00e1xis e do tr\u00e2nsito, e Majid Al Futtaim para quest\u00f5es de estacionamento, porque administra as propriedades.<\/p>\n\n\n\n

Em segundo lugar, o Carrefour poderia buscar novas vantagens para consolidar sua posi\u00e7\u00e3o. Entre elas, posicionar o Carrefour como o lugar ideal para ir durante per\u00edodos de turbul\u00eancia econ\u00f4mica. A l\u00f3gica \u00e9 que, ao associar essa percep\u00e7\u00e3o \u00e0 marca Carrefour, garante-se que os clientes a associem \u00e0 economia e a tempos de crise econ\u00f4mica. Dessa forma, pode melhorar seu desempenho em recess\u00f5es econ\u00f4micas. Al\u00e9m disso, o Carrefour poderia refor\u00e7ar sua vantagem de pioneirismo como o hipermercado aut\u00eantico. Nos pa\u00edses do Oriente, as marcas mais apreciadas s\u00e3o aquelas consideradas aut\u00eanticas. Assim, ao refor\u00e7ar essa percep\u00e7\u00e3o, o Carrefour poderia potencialmente limitar a efic\u00e1cia de concorrentes diretos europeus no mercado de hipermercados em Dubai, como Geant e Union Coop.<\/p>\n\n\n\n

Em terceiro lugar, o Carrefour tem obtido sucesso em Dubai em diversos indicadores, mas poderia alcan\u00e7ar um crescimento significativo no mercado ao focar nos in\u00fameros expatriados que entram e saem do pa\u00eds. O Carrefour poderia fortalecer suas se\u00e7\u00f5es de alimentos especiais para atrair diferentes p\u00fablicos, oferecendo uma sele\u00e7\u00e3o mais ampla. Dessa forma, poderia atingir melhor a popula\u00e7\u00e3o expatriada de Dubai que prefere consumir a culin\u00e1ria t\u00edpica do pa\u00eds e aumentar a frequ\u00eancia com que esses grandes segmentos visitam suas lojas.<\/p>\n\n\n\n

A estrat\u00e9gia de pre\u00e7os do Carrefour tamb\u00e9m \u00e9 \u00fatil para atingir esse grupo, pois a maioria dos expatriados trabalha em Dubai para enviar dinheiro para suas fam\u00edlias. Assim, o Carrefour pode se tornar um \u00f3timo lugar para economizar dinheiro sem abrir m\u00e3o da qualidade. Pode at\u00e9 se tornar um \u00f3timo lugar para comprar presentes para enviar para casa. Esse esfor\u00e7o pode ser apoiado por uma estrat\u00e9gia promocional de boca a boca, incentivando os clientes existentes a contar aos amigos sobre as ofertas e a qualidade do Carrefour.<\/p>\n\n\n\n

Considerando que a maioria dos expatriados em Dubai vem da \u00c1sia, onde predominam culturas de alto contexto, o marketing boca a boca pode ser eficaz para atingir aqueles expatriados que valorizam muito mais as sugest\u00f5es de amigos e familiares do que a opini\u00e3o da m\u00eddia e das empresas. Outras t\u00e9cnicas de marketing que se adequem aos imperativos culturais de Dubai podem incluir cupons de desconto, um cart\u00e3o fidelidade e um servi\u00e7o de entrega em domic\u00edlio para o segmento de expatriados. O servi\u00e7o de entrega em domic\u00edlio pode ser uma op\u00e7\u00e3o vi\u00e1vel para o Carrefour, pois se encaixa no contexto cultural de Dubai. O servi\u00e7o poderia aproveitar a falta de transporte p\u00fablico em Dubai, ajudando assim a empresa a alcan\u00e7ar uma base de clientes mais ampla. Em \u00faltima an\u00e1lise, ao direcionar seus esfor\u00e7os para a popula\u00e7\u00e3o expatriada, o Carrefour poderia potencialmente continuar crescendo e atingir a popula\u00e7\u00e3o de Dubai que n\u00e3o est\u00e1 inclu\u00edda nos 689.000 habitantes (estimativa de 1995).<\/p>\n\n\n\n

Notas:<\/span><\/h6>\n\n\n\n
Este artigo n\u00e3o reflete necessariamente a estrutura t\u00edpica de um relat\u00f3rio da SIS International e tem car\u00e1ter meramente informativo. O artigo n\u00e3o cont\u00e9m recomenda\u00e7\u00f5es para tomada de decis\u00e3o. \u00c9 proibida a reprodu\u00e7\u00e3o deste conte\u00fado. SIS International. Copyright (C) 2009.<\/h6>\n\n\n\n

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